素质“受罚”了吗？

里德

谈质量管理时，要区分“管理”和“控制”。 质量不是技术活动而是管理问题，所以质量管理和质量管理不等于。

当我们对“管理”和“控制”有了新的思考，特别是当我们真正理解了什么是“管理”时，我们才能真正走上正轨。

在现实企业中，我们来看看质量是如何运作的。

据了解，质量多以不合格率、瑕疵率、投诉率等负面因素来描述，使用的也与惩罚不符。

因此，大家面对质量，第一怕，第二烦，第三逃，第四不可避免弄虚作假。

这样恶化了积极向上的好气氛，把美好变成了让人们退避三舍。 这太让人郁闷了。

于是，大家开始各方面尝试，寻求突破重围、破解难题。

当时，“人性假设理论”的创始人道格拉斯麦格雷戈( douglasmmcgregor )大师试图探讨“企业的人性”，提出了著名的“x理论—Y理论”的解决方案。

道格拉斯麦格雷戈( douglasmmcgregor ) )。

所谓“按铃人”。 今天，当我们再次面对这个问题时，恐怕只是默念“人之初，性本善； 性相近，习相远”，加上“人的开始，性是邪恶的”也是不够的，更有效地解决问题的想法是必要的。

当然，如果能屏蔽一些有争议的主题和问题，通过精简既聚焦核心要素，又通过观察现实实践活动可以得到有益的启示。

于是“惩罚与奖赏”的问题浮现在我们面前。 放弃之前提到的制度制度方式，谈谈“惩罚”吧。

让我先说两个故事：

第一个故事讲的是济南有一家炒锅厂，其职工大多是农民工，用他们厂长的话来说，他们的素质比较差。

所以，厂长说：“对于我们的员工，唯一的办法就是用‘惩罚’的方法拘留和管理他们，要让他们有长久的记忆。”

所以，这个工厂只有惩罚是不被鼓励的。 因此，他在各个岗位上拿到了很高的工资，要求也很高，然后他开始实施严厉的惩罚。

这种方式反而使他们的工厂在短时间内，迅速成长为行业领袖，将业务扩展到海外，实现与美国企业的合资，使国内品牌变成了国内国际双重品牌的运营模式。 这种方式似乎也比较成功。

另一个故事讲的是在广东番禺和深圳，珠宝首饰加工业非常发达，是世界金银珠宝首饰加工集散地之一。

一位从事黄金首饰生产的企业老板为了扩大生产规模，造福家乡人民，决定在自己的家乡潮州建厂。 建厂之初，老板专门聘请了一位有丰富管理经验的厂长，全面负责潮州工厂的生产和管理。

这位厂长一上任就采取了非常敌对的方式。 工人们害怕偷工减料、谎报、或者偷偷带钱出厂，采取了非常严格的“对人监视”防范措施。

同时，在各时段特别是上下班时间，对进出的每一个人进行身体检查。 负责发货，每天发放金银和原材料等重要岗位都聘用了自己的亲属。

这种强硬的管理方式让员工们非常反感和抵触，因此工厂的劳动生产率非常低，小偷层出不穷。 知道这个情况后，上司果断地解雇了这位厂长。

后来，这位老板采取了与那位厂长完全不同的管理方法，在制度建设的基础上，采取了信任人、信人管理的方式，试图通过制度达到平衡。

对发放金银原材料的人，也采取同样可靠的办法，从职工中择优录用，而在加工首饰时，将多余的金银粉末偷偷带出来，高价出售的问题，让职工以高于市场价的价格收购

通过这些制度，他们的管理反而更加有序，有力地支撑着业务的快速发展。

对比这两个不同的案例，我们发现要想在中国真正实施有效的方法，其实并不是那么简单。

但是，当我们对“管理”和“控制”有了新的思考时，特别是当我们真正理解了什么是“管理”时，我们才能真正走上正轨。

有一家位于黄河上游的石化公司，一直被业界视为一面旗帜。 这不是因为他们已经获得了国内各种奖项，或者三代领导人去视察了他们的工厂，而是因为他们在质量管理上大胆创新，探索了一条“金色之路”。

用他们自己的话来说，“ISO9000”是一套企业标准和规则，“卓越绩效”或“质量奖模型”是企业的评价体系，六西格玛是有组织的质量技术活动；

“QCC团队”是一种员工自发的改进方式，在经历了这一切之后，你迫切需要的是一种能涵盖所有活动的全公司经营管理水平的管理质量方法，“零缺陷管理”正是满足他们的要求。

因此，他们专门把下一任厂长放在了质量管理部门负责人的位置上。 这位厂长上台后，本能地发现，沿袭以往“以罚为主”的质量管理方法是绝对不行的，只有考虑人性、疏离，质量工作才能取得突破。

于是，他向上司提出了“罚变奖”的措施，并拨款作为对成绩突出的员工的奖励。

听了他的建议，上司点头，“你想要多少钱？ ”。 他真的咬紧牙关想有一百万美元，但还没等他开口，老板就说：“给你一百万美元够吗？ ”。

当时，这位厂长又惊又喜，但又怕老板反悔，赶紧连连点头。 对这位上司也有信心，一千万的奖励资金很快就兑现了。

这件事传遍公司后，员工们都心动了，各自搓着手，兴奋不已。

这时，这位厂长又适时提出了严格要求，但这时的员工们干劲十足，人人都想得到奖金，当然欣然接受，主动配合。

当然，激励并不等于不给予惩罚。 面对重大事故，员工们必须按照同样的规则扣除工资和奖金。

不同的是，对于积极的质量贡献，无论是单位还是个人，都会得到相应的赞扬和奖励。 第一年，全体员工共获得奖金360万元，第二年，仅一家工厂一次性获得质量奖金78万元。 “变赏罚为赏罚”、“赏罚结合”的管理方式取得了超出预期的效果。

所以，在谈质量管理的时候，要区分“管理”和“控制”。 质量是管理问题，不是技术活动，所以质量管理和质量管理不等于。

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作者：杨钢中国零缺陷之父，中国十大品质人物

来源： 《质与量的战争》 —“中国质量”的真相与未来【第1版】

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