36Kr专访|泰禾资本董事总经理陈仁川：中国企业服务公司向海外出击，不同的市场有不同的挑战。

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2022年，“中国企业走出去”的话题变成了新的活力。

过去，许多企业依靠国内业务布局海外，被冠以“出海”之名。 现在，更多的公司选择在海外开拓新的领土，乐于被视为“全球化”企业。 这至少在很多创业者心中，标志着现在在国外征兵已经脱离了“做生意”的范畴，进入了中国企业能力充沛的阶段。

此时，36氪发表了对“软件全球化”系列的观察。 本系列将介绍布局全球市场并具备中国元素的软件初创公司、代表性企业和投资者。 希望涵盖软件全球化的各个角度，为恢复这一命题提供真实的印象作为参考。

文|陆琳、真梓

采访|王和桐

编辑|真梓

许多中国企业相继开始了全球化的进程。

2021年埃森哲中国独角兽研究显示，45%的独角兽企业认为走出去很重要，其中82%的企业计划在24个月内走出去。

这一观点是我国企业服务企业——在36氪的观察中，目前越来越多的企业服务公司也已经做好了海外征服的准备。

例如，在基础软件层面，数据库企业萍卡的业务目前已覆盖美国、日本、东南亚等市场。 在APP应用领域，目前已将用户扩展到亚太、中东、非洲、欧洲等地，并在日本、泰国、新加坡等地设立了分支机构。 再细分一下，在支付、跨境、营销、云服务、AI等各个方面，该企业都在继续着全球化的淘金热。

但另一方面，文化、合规、招聘和地缘等因素仍然摆在许多跨国公司面前。 再加上不同的海外市场有不同的挑战，这个淘宝村也注定是冒险的。

最近，基于对这些问题的好奇心，36氪采访了泰合资本董事长、全球化业务负责人陈仁川，就中国企业服务公司全球化的话题进行了交流。

陈仁川认为，目前中国许多企业和服务公司拓展海外市场的主要原因是“大家都在追求第二条曲线，扩大市场天花板的可能性”。

他观察到，企业规模、行业属性、所有制(央企、国有企业、民营企业……)等因素将中国本土企业服务市场划分为不同类型。 这样高度分裂的市场，在培育种类繁多的中国企业服装公司的同时，所有细分市场都不可避免地会出现内卷。 因此，许多中国企业向海外拓展市场，寻求新的增长。

另一方面，全球化机遇和挑战并存的——无论在哪个海外市场，中国企业基本上都要面临不同水平的挑战。

陈仁川选择亚太和欧美两个市场进行分析。

他认为，亚太地区的挑战在于市场总量巨大，但经济、政治、文化各有特点，支离破碎。 欧美市场的支付意愿和市场规模高于亚太市场，但潜在的非经济因素风险也不容忽视。

那么，什么样的企业能抓住全球化的机会？

陈仁川提出了两点观察。 他认为，当前中国企业全球化的重要优势之一是人才——经过多年的磨砺，中国成熟的网络生态已经培养出了许多经验丰富的创业者。 同时，错综复杂的中国市场也培养了许多团队优秀的产品化能力。 这样的企业家和团队，去世界“外卷”更有竞争力。

在具体方法论层面，陈仁川认为中国创业公司要想做好海外市场，除了优秀的管理团队能力和产品化能力外，还需要打造具有当地背景的团队。 因为只有磨练做好本地化，不断获得大客户的能力，实际业务收益——才能获得具备这些特质的公司，并在海外市场取得成功。

以下是采访部分( 36氪编辑) :

36氪：你认为出海和全球化的区别是什么？ 在实际投资和服务过程中，泰合认为这两类公司有什么区别？

陈仁川：我认为两者的核心区别在于，出海的公司是中国公司，国际化的公司不是中国公司，国际化公司的国别概念会变得模糊。

如果落到企业服务领域，可以把在国际上有业务的中国公司大致分为三类。

第一类是为出海企业提供服务的企业服装公司，这些公司一般是中国公司，提供服务的客户也是中国公司。 他们的客户一般是中国的跨境电子商务、金融科技、内容平台等。

二是出海的公司，他们是第一家公司的客户。 这样的公司在国内有一项业务。 这项业务是基础，占有率还不小。 那个顾客遍布海外。

例如，我们最近服务的DSers在中国有一个小客户，但大部分客户分布在国外的——DSers上链接中国的供应链商品。 这是Shopify商品发展生态中最大的企业服务公司。

最后一个类别是国际化公司。 本质上，这样的公司试图弱化国家这个概念。

我觉得这样的公司是有中国元素的企业服务公司。 它们的本质是国际化公司，只是有各种各样的情况。 例如，一些公司的创始团队有中国人，或者公司能力中有一定的中国因素。

例如，我们最近为一家名为Horangi的新加坡原生云网络安全公司提供服务。 这家公司的团队几乎都在国外，创始人是华裔，会说中文，但国籍是新加坡。 公司也有一些IT团队base在中国。

举另一个例子，东南亚最近观察到有一家国内的企业叫AsiaVerify。

首先是海外公司，服务于美国银行等金融科技公司。 为这些欧美金融科技公司提供客户背景调查用的数据，这些数据可能涉及亚太地区的数据。 这家公司将亚太地区十几个国家不同公司的数据产品化后，用于这些欧美客户公司。 另外，因为这家公司的管理团队里有两个中国人，所以其产品有很强的亚太和中国的视角。 这就是具有中国元素的国际化公司。

所以总结起来，可以把在国际上有业务的中国公司分为以上三类。 我认为大多数第二类公司实际上都在某种程度上转换了角色，试图出海从公司变成国际化公司。 不同的公司对这个过程有不同的表现。

36氪：看到很多投资机构和FA提到东南亚市场，你的观察是？

陈仁川：从结构上来说，无论是文化语言还是物理空间，东南亚都离我们更近。

在国内大循环的背景下，越来越多与人民币相关的主题应运而生，这些主题与原有美元投资者、美元创业公司的相关程度可能相对不那么密切。

在海外市场，一方面这本来是美元的主战场。 另一方面，一些国内科技公司的创业者已经出海成功，一些公司希望二三曲线的增长发生在海外。 所以越来越多的人也在做着面向世界，越来越国际化的事情。

综上所述，可以看出越来越多的美元投资者和公司开始向海外扩张。

但是，我认为大家扩散的方向不一定要集中在东南亚。 另外，无论是组织还是公司，都有进入欧美、中南美和其他市场的人。

实际上选择哪个市场，需要回到供求问题，也就是公司产品和团队与当地市场的匹配度( Product-Market Fit )。

36氪：在你看来，不同类型的企业，选择不同地区的理由是什么？

陈仁川：探讨这个问题更合适的方法是从这家公司自己来分析。 具体来说，我们从这家公司面向的市场、市场本身对产品的需求，以及这家公司自身的团队能力、供应能力和在几个方面的匹配度来看这件事。

总体上看，目前中国的跨国公司又可以分为两类。

一个是亚太edge的一家公司，适合亚太和东南亚市场。

东南亚是人口基数非常大的市场，从人口统计学的角度看，35岁以下的人口数量超过3.8亿，占总人口数量的近60%。 这相当于美国总人口的1.2倍。

但是，也有别的问题。 这个市场总量庞大，但十分支离破碎。

主要东盟国家存在数十种不同的文化语言，政治形势、经济形势也不同。 但与此同时，这个市场也缺乏优秀的技术团队和优秀产品能力的企业家。

与中国高素质的连续创业者池不同，在这个市场上，获得较大融资的当地国内科技公司的创业者通常是首次创业。 他们学历背景都很好，大多在欧美投资银行/咨询行业也有工作经验，国际化程度不错，但可能没有在TMT和企业服务方面创业过。

而且，在印度尼西亚和菲律宾等与当地财阀挂钩的市场上，也有具有二代或三代背景的企业家。 这样的人往往构成亚太创业公司的创始团队或管理层团队。

但这些人与中国创业者不同，他们有连续创业的经验、完全的产品化能力和系统性的战略规划能力。

相比之下，中国创业者其实有着良好的继承生态。

在中国，大工厂下有中工厂，中工厂下有很多估值数十亿美元的科技互联网公司。 在这些公司之下，还有拥有一定用户数量、评估规模以10亿为单位的中小型技术公司。

这些公司有这许多创业者和管理层团队。 他们已经是第二次或者第三次创业了，见过的DAU至少几百万，也见过很多千万级或者亿DAU级的产品。 他们知道真正受用户欢迎的产品是什么样的。

这些企业家也很清楚市场竞争的激烈。 他们是优秀的赛车手，在竞争激烈的市场上不断地血战。 这样的企业家在亚太地区非常匮乏。

哪个企业适合亚太市场？ 一方面有亚太的背景，另一方面我觉得产品本身就是适合这个地区需求的公司。

此外，重要的是，这些公司都有在这个市场进行本地化的强烈意愿。 例如，他们需要迁移整个团队，特别是大部分管理团队，而不是只派遣一个销售团队到这个市场。 可以在亚太地区扎根。

中国企业家经常忽视本地化的重要性。 如果您是一家拥有很强的亚太地区edge，有很强的本地化意识，并在国内奋斗了多年的公司，您在产品和团队能力上有很多积累和借鉴，适合亚太市场。

36氪：欧美市场有何不同？

陈仁川：欧美市场对公司的产品化能力提出了更多的挑战，希望团队中有比较多的欧美精英。

但欧美市场也存在挑战，虽然该市场收费意愿和市场规模肯定高于亚太市场，但宏观相关话题的讨论也一直存在。

因此，从战略选择上看，欧美和亚太市场将面临不同的挑战。

最后，有些公司的区位选择战略与公司产品自然调配的结果挂钩。

举个例子，在新加坡接触过的公司叫链上技术( Chainup )，是交易所的SaaS软件。 他们的顾客是大小密码货币交易所。

基于软件，该公司向交易所提供各种服务，包括钱包系统服务、流动性解决方案、堆叠服务等。

目前，数字货币交易所竞争格局越来越呈现分散化趋势。 随着行业合规化的趋势，全球数字货币交易所将逐渐分散到各个国家，在交易所获得本地牌照后，将能力集中在合规和前端流量运营上。 自制系统对许多这种合规交易所来说是不经济的。 目前，美国、印度尼西亚、菲律宾、中南美等地区已发放或即将逐步发放境内交易所牌照。 因此，连锁服务的顾客逐渐分散到各国。

另一个需要强调的是，从选择国家的角度来看，企业服务领域的大逻辑是市场规模和单一客户价值是国家选择的最佳排序。 企业国际化的过程是在产品供应能力充足的前提下，选择价值最高的国家和地区。

通常美国、日本最好，可以考虑欧洲、澳大利亚、加拿大、新加坡、韩国等国家。 因为他们的用户规模是单用户价值最高的。 最后，企业会选择更多的源头、门槛更高的地区，比如中东、东南亚、中南美、非洲等。

另一方面，市场用户价值最高的评价单位还是城市而不是国家。 例如，菲律宾只有马尼拉。 印度城市很多，但良好的企业服务客户集中在孟买、德里、班加罗尔等地。 用国家的维度来衡量的话，容易出现偏差。

36氪：如果有公司想同时扩大多个海外市场，这件事很难成立吗？

陈仁川：我们观察了很多公司和行业，很多公司打算在多个地区全面开花，但实际情况是逐渐向单一国家和地区收敛。

一个是软件公司，接触了一家专门从事东南亚电子商务的运营商，最初中东和南半球国家的客户有10人左右。

这家公司的产品能力非常强，他们的产品在中国已经有了非常成熟的场景。 他们刚到东南亚的时候，没有那么多对手，而且当地企业客户自身的数字化程度很低，所以签到很快，签的都是当地的大型医疗集团、大型电子商务集团、大型物流公司等。

但实际上，企业服务与消费这一To C行业相比，存在着更多的成本后置。 进行交易时，菲律宾客户和印度尼西亚客户往往会产生不同的需求，这些多样化的需求可能会变得更加棘手。 因此，企业不得不去不同的国家以客户成功和履约团队为补充，在履约过程中不断出现问题。

这会带来一系列的结果。

第一，多线作战，各地方规模化效应不太明显。

第二，单个客户的经济模型越来越不可计算。

所以现在，这家公司正在考虑将焦点从10个国家左右转向3~4个国家。 造成这种情况的根本原因是，除美国外，几乎所有国家的当地软件和企业服务生态都不健全，当地运营商和合作者网络不完善。

所以，对于企业服务公司来说，一开始大家可能都有拓展的选择，但最后无论是主观还是客观，拓展最终都会是一个反复试验的过程。 找出几个对你来说经济模式和市场规模最理想的市场。

36氪(像基础软件这样，特别是不需要很多物理服务的公司，没有地域上的差异吗？

陈仁川：其实，我有一个疑问，产品驱动公司( PLG )公司是否能摆脱企业服的魔咒。 也就是说，前期有大宗客户，自下而上推动获客转型，最终实现规模经济。

但是，PLG公司也仍然需要面对本地化的要求。 而且我认为，过于沉迷于PLG，单纯靠产品驱动长期增长是不可能的。 因为这种公司的快速发展阶段只发生在公司初期或特定地区。 但从长远来看，这种模式不足以支撑天花板很高的公司。

36氪(对于目前中国企业服务公司不断拓展海外市场，你认为背后的根本原因是什么？

陈仁川：我认为最核心的原因是公司追求第二条增长曲线。 有些公司在中国已经有了收入和规模的基础，在自己的领域做得很好。 在他们众多的选择中，海外市场的ROI可能最高。

另外，一些公司在建立国内市场的同时，已经积累了海外市场的客户，在寻求增长空间时自然会考虑海外市场。

36氪：目前，一些在国内市场没有特别积累和增长的天使轮公司建立全球市场，这类公司与上述有什么不同？

陈仁川：这确实有不同的地方。 这些公司在做出创业选择时，考虑的还有另外两点。 第一是市场规模，第二是在这个市场规模下能够规模化增长的可能性有多大。

中国的市场规模看起来很大，但大市场的背后，其实是纵横交错的无数小市场。

从中国市场的现状来看，企业的规模、行业和企业属性，几个方面已经切掉了中国的一些市场。 在这个被切掉的小方块里，公司可以考虑产品化。 例如，民营企业大中型企业与国有企业大中型企业所需解决方案不同的概率很高。

其实从本质上来说，国内市场的供给竞争度过于激烈，一方面是大小创业公司在竞争，另一方面也有很强的客户自制解决方案的能力。

所以，中国市场是一个铺天盖地的碎片市场，同时大家也面临着来自供需双方的替代威胁。

但许多公司在中国市场的惨烈竞争下，产品已经磨得非常好。 在国外，想和你做同样事情的人没有那么多，把海外市场切得很细。 因此，中国公司在国外具有单一的竞争力。 特别是在新兴市场，许多中国公司的主要竞争对手是其他出海的中国企业。

另外，以美国为例，企业服务的生态已经深入人心，在美国，企业服务公司的认知度与新消费品牌在中国的认知度相同。 在硅谷，SaaS类产品的宣传力度不亚于国内大多数新消费品牌。

而且美国市场对软件的接受度非常高，员工自下而上的发言权也非常高。 所以，很多企业家认为海外市场比中国市场更理想。

36氪：你认为企业服务领域的公司拓展海外市场，与其他赛道公司有什么不同之处吗？

陈仁川：以东南亚为例，如果供应链型公司出海，目的地是东南亚这样比较小(不同国家情况不同)的市场，为了解决C端用户的体验和品牌的多样化需求，国际化公司会根据当地的人文环境、政治环境、路径因为2C品牌需要与当地风土人情密切相关。

例如，在印度尼西亚非常成功的彩妆品牌在越南的推广并不总是很快就能成功。例如印度尼西亚与中东国家有很多不同，但同样的穆斯林需求给两国的2C产品需求带来了很多相似之处。

所以，消费公司在很多国家都想做好，但比企业服务领域的公司难多了。

企业服务完全是ToB的。 B方考虑的往往是如何降低成本、提高效率，因为客户体验和品牌需求并不在最高优先级，所以企业掌握跨国性更高。

另外，这两个领域的渠道状况也不太一样。

To C公司有很多可以借力的地方，比如欧美的亚马逊、东南亚的Shopee、Lazada等。 这些平台性的路线已经铺设。

但是，对To B公司来说，实际上并不存在这样的现成的运营商和服务商。 概率都要自己提高。

第三，To B公司和To C公司面临国际化挑战的复杂性问题。

对于消费和供应链型企业来说，挑战主要在于文化和语言的差异。 企业服务公司国际化的挑战还不在这些方面。

对企业服务公司来说，打造东南亚市场面临的本地化挑战是如何获得客源，如何付费。

在欧美市场，这些公司在解决市场化问题后，还需要增加更大的客户，迎接获得更大客户的挑战。

但总体而言，我们观察到，在欧美市场，大多数出海公司还在路上。 这样的公司至少有两件事是必不可少的。 第一，必须组建当地团队进行本地化。

其次，我们必须攻击最有价值的大客户，而不是用新的方式从小做起。 大客户往往代表市场上技术软件支出最大的客户群体。 从中国的海外发展公司和国际化公司的角度来看，我认为这是将来能在欧美市场成功的公司的特质。

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