腾讯的组织结构变革，腾讯组织结构变革的启示

来源：网络浏览：82 2022-11-11 11:54:01

文/黄依婷编辑/子夜今年4月，腾讯迎来了近两年来最大的组织调整。根据腾讯平台和内容事业群( PCG )的报道，将整合腾讯视频、微视、APP服务，构建“在线视频BU”。与此同时，“在线视频BU”、QQ社交业务、音乐、信息等各部门人事变动。此次调整后，腾讯将汇聚长短影像、音乐、社交、信息等面向各用户的内容板块，意味着未来将资源共享、短板互补、齐心协力。显然，这是腾讯对2018年“930”转型后构建的“大内容体系”的进一步调整。

腾讯目前的组织架构，图源腾讯咨询

自1998年成立以来，腾讯经历了2005年的“卜变革”、2012年的“518变革”、2018年的“930变革”三次重大组织变革。虽然次数不多，但每次都踩着时代的风口。那么，在迄今为止的组织变革中，腾讯获得了什么？其组织能力的核心是什么？这种能力是怎么具备的？

1、大内容体系的深刻变革先从最近的PCG变革开始吧。此次调整的最大看点在于长短视频业务的合并。腾讯视频、短视频平台微视、游戏“APP应用商店”应用宝三大部门共同组成平台和隶属内容事业群( PCG )的在线视频BU，腾讯是BG事业群) 这一变化的背景是腾讯视频业务日益显现的“外忧内患”。外忧来自竞争对手的全面“围剿”。虽然在短视频领域，微观从2018年开始受到内部资源的支撑，但易观数据显示，不到5000万人的日活跃用户数，与嘀嘀打车、快手数亿人的规模相距甚远。在长视频IP的开发领域，字节跳动已经封装了“西红柿小说”、“手册”两个免费和付费阅读平台，面向腾讯旗下的阅读集团。腾讯的内患既缺乏长视频相对落后的产品实力，也缺乏短视频平台优质内容。搜索结果不准确、推荐个性化效率低已成为腾讯视频广泛吐槽用户的弊端，但微观上一直存在“内容同质化”、“没有自身特色”的论调。长短视频平台合并后，国内最大的综合视频平台应运而生，腾讯也将正面迎战字节跳动的野心。具体玩法是“组合拳”——腾讯视频出让IP和明星资源，与短视频共享内容，短视频与成熟的视频合成技术共享互动，为内容提供宣传渠道晚些时候，LatePost表示，两个部门的部分调整将于近期陆续展开，双方管理层已经开始互相沟通，新成立的在线视频BU也将开始以新的形象对外合作。

腾讯PCG事业部架构，图源延迟LatePost

不仅是视频领域，社交、音乐、游戏、信息等多内容板块也在调整人力资源。例如，姚晓光腾讯副总裁接替腾讯副总裁，兼任PCG社交平台业务负责人，主管QQ；集团副总裁、原QQ负责人梁柱被任命为腾讯音乐娱乐集团首席执行官和董事会成员，原腾讯音乐娱乐集团首席执行官彭迦信担任腾讯音乐娱乐集团执行董事长。此次调整从视频拓展到音乐、游戏等各个领域，所有强内容属性的业务更加聚合。这意味着腾讯对内容的整合进入了深刻的转型时期。至此，通过“奖惩共享”激励机制、“技术共享”中台框架，腾讯已经为其“大内容体系”做好了体制和技术基本功。这次变革，真的涉及到商业层面的融合。由此，腾讯的“大内容体系”的面貌更加清晰。其上游是由阅文集团、腾讯动漫组成的IP源，中游是由腾讯影视、新丽传媒组成的影视制作，下游是由腾讯视频、QQ音乐、微观、腾讯游戏等组成的各类APP应用。这是腾讯组织架构的再次调整，是其历史上第三次组织变革“930变革”之后，是内容板块的进一步整合，以规模优势应对激烈竞争。以往腾讯的组织变革都是为了抓住时代机遇，应对瞬息万变的竞争环境。是如何自我进化，成长为巨头的呢？

2、腾讯三次组织变革的契机是什么？ 2018年5月，在《腾讯没有梦想》这篇文章中，作者指出腾讯正在失去产品能力和创新精神，一时在网上火了起来。这一年，腾讯确实处于诸多困境，在诸多核心战场上面临巨大挑战。 QQ用户数的大幅减少、游戏版主的停止、突然兴起的嘀嘀打车夺走了朋友圈一大半的人均时间，云业务正面临着阿里等强敌。 2018年前9个月，腾讯股价下跌40%，市值蒸发1万亿美元。

2018年腾讯股价、图源涨停乐富通

“是变革的时候了。 ”在四万员工面前，马化腾一改以往温和的作风，态度不容置疑。腾讯第三次组织变革的序幕在这里拉开。企业发展事业群( CDG )、互动娱乐事业群( IEG )、技术工程事业群( TEG )、WXG )四大事业群被保留。社交、信息流、长短视频、动画电影、新闻资讯等所有其他To C业务都将从原有业务群上剥离，重新打包成新的业务群——平台和内容业务群( PCG )。首创To B业务，成立云和知识产业事业群( CSIG )，注入腾讯、知识零售、地图、安全等多个板块。总结起来，这次变革的想法有两个。一是抓住产业互联网的浪潮，新设B端业务，整合分散在社交、网络等各个事业群的B端技术和服务，统一对外拓展市场。二是进一步加强消费互联网基础设施，整合c端业务，聚合所有用户内容。与阿里“一年一次、几个月一次”的机构调整频率相比，这是20岁的腾讯的第三次大变革，被赋予了历史性的名字——“930变革”。那前两次的变革，名字也留在记忆中。分别是2005年的“卜变革”、2012年的“518变革”，腾讯都走到了历史的分水岭。

腾讯的组织变革，图源腾讯咨询

2005年，游戏、广告、搜索、电子商务等市场机会开始萌芽，遍地黄金。单一社交平台对腾讯前进的限制越来越明显。在原来平淡的架构管理下，创始团队的5个成员分成一个，分别负责业务、市场、行政法务、技术、客户服务，内部多业务资源被严重抢占。于是，“职能式”的组织结构改为“事业部制”，各项业务独立，各有老板，各有技术、服务、市场等独立模块。在此后的约7年间，事业部的框架支撑了腾讯众多爆款APP应用的诞生。桌面、空间消息、游戏大厅、QQ聊天，成为了一代PC时代经典的童年回忆。 “腾讯”这个名字进入了数亿用户的视野。到2012年，移动互联网的浪潮袭来。新浪微博成为全民APP，手机QQ短信数量首次超过个人电脑QQ，用户主要时间转移到手机上。腾讯的大部队聚集在PC端，拥有集团的研发和服务中心。移动终端是独立拓展的部门，只能通过不断移植PC端资源和技术来扩大自身规模。随着移动APP应用市场的不断扩大，两大阵营的矛盾和冲突越来越明显。为了方便各部门的业务协调，腾讯开始了第二次组织结构变革。整合了所有同类业务的PC端和移动端，成立了单独的事业群。 “PC和手机从割裂走向融合。传统制作PC的人们跳槽，制作手机。这就要求在某些部门和公司层面必须改革自己的生命，使其获利受损。一点也不轻松。 ”当时的腾讯执行董事CTO张志东回忆起那个变革说。自此，腾讯所有的业务PC端和移动端实现一体化，QQ顺利过渡到最流行的手机聊天软件，微信出炉后腾讯完全获得了移动互联网的门票。

再现过去三次大变革，腾讯都站在时代的风口上： PC、移动互联网、工业互联网。在互联网行业，保持这样的节奏并不容易。热门互联网、天涯论坛，倒在社交媒体大战的血泊中； 58同城、集中网、人民网等PC端APP应用，在移动互联网浪潮中逐渐被抛弃；与“BAT”齐名的360与移动互联网、互联网金融、直播、云计算等多个风口擦肩而过。值得注意的是，“进化”是所有提及腾讯组织的公开发言中比“创新”更频繁出现的词语。 “930变革”前夕，腾讯执行董事刘炽平表示：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，但我不相信这个说法。你看，进化中的成功物种，并不是从一开始就有那个基因，而是全部进化了。” 更早的时候，腾讯首席运营官任宇昕在接受采访时表示：“用一句话概括腾讯的组织能力特征，我认为其自我修正和进化能力很强。我们并不是永远在某个领域一直处于领先地位，在某个领域的某些阶段可能会犯一些错误。但是，基本上在之后的阶段马上反省，修正以前的错误，每次修正都会带来组织的新的进化。 ”。对腾讯这个长达二十多年的庞大组织来说，“进化”的能力似乎比“创新”更重要。这种进化力体现在两个方面。一是自下而上的反馈决策，满足移动互联网初期多领域、多维度、相对较低门槛的创新需求。另一个是自上而下的全球协调，应对短视频、云计算等更高门槛、需要集中资源的颠覆性创新。经过几次变革，腾讯将“自下而上”和“自上而下”两种市场应对机制融入公司血液，不断调整的组织架构成为这些能力的基础。

3、赛马时代“自下而上”的创新2010年10月的一个晚上，据微信创始人张小龙事后回忆，“整个过程的起点是一两个小时。突然弄错了一个神经，写了这封邮件，开始了。 ”这封邮件的宗旨是意识到移动互联网将来会诞生新的即时通讯APP应用，很可能对QQ造成威胁。他建议腾讯着手重建新的IM工具。很快，马化腾回复了邮件并批准了。张小龙和手下的10名开发人员一起走进了封闭的开发办公室，开始不分昼夜地工作。但张小龙并不是唯一发现时代机遇的人。当时，为微信项目加班的团队，除了张小龙团队，还有手机QQ团队“正规军”和成都团队。点球结果家喻户晓，张小龙队夺冠，被誉为“微信之父”。

“边缘团队”制作爆金APP的情况不仅仅是微信的一个例子。爆炸的《王者荣耀》也诞生于成都一个不起眼的工作室。卧龙工作室在腾讯内部经常被揶揄为“酱油工作室”，2008年成立以来成果甚微。 2015年，卧龙工作室首次拥有《王者荣耀》的初级版本，与同样是腾讯内部光速工作室的《全民超神》 PK一起，最终一败涂地。无论是用户的反馈，还是用户的留存率，前者都远远落后。受挫后，卧龙工作室不得不回炉重建，截至2017年第二轮点球大战，《王者荣耀》逆转胜出，各项成绩优于《全名超神》，QQ、微信等各类移动APP应用的那年十月，《王者荣耀》在空中飞行，《全民超神》就从此消沉了。

王者荣耀，图源王者荣耀官方微博

微信和《王者荣耀》可以说是腾讯“赛马机制”下最成功的两个典型案例。马化腾曾经这样解释腾讯的“赛马结构”。 “需要内部良性竞争，往往只有自己‘打’自己，才能更加努力……公司内部需要冗余，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和尝试”，更简单地说，这是一种“自下而上”的创新一个部门推出新品，在总部一级它是如何诞生的，不管它来自哪里，都不是给它一个黑白的评价，“灰度周期”——在这个周期亲自把产品推向市场进行测试，在用户的评价中它会死吗业界常用“联邦制”来比喻腾讯的内部结构，各个事业部、业务单元就像一方“诸侯”，相互独立，保持着高度的经营和内容开发自由。即使各团队经常“吵架”，比如腾讯的两个AI团队——腾讯和腾云小微曾经自称“智能服务开放平台”，两个团队互相争夺客户，甚至还该框架在内部创造“丛林法则”，模拟市场竞争环境，保持腾讯对外部变化的敏锐度。在移动互联网初期，腾讯一次次接受了来自社会、游戏、音乐等多个领域、多维度的创新挑战。有趣的是，在另一家互联网巨头阿里那里，这种“独立”并不多见，阿里内部的“集权”意味更为浓厚。往来是典型的“中央集权”的产物。与微信在三个团队的激烈PK中诞生不同，阿里的即时通讯从一出生就被高举。马云为了那个站台，“有事来找我”，“宁可死在来往里，也不能活在微信群里”，阿里CEO直接发了推特。 “同事以外活跃朋友最多的，奖励10万元”，所有员工“必须从外部带来100个用户交往”。否则，年底红包免谈”。但是，奇迹并未发生，往来终于以沉默告终。死因之一是“与微信相似”。赛马制和集权制决定了两大巨头底层基因的根本区别，前者鼓励基层创新，由用户而不是上层意志决定产品生死。然而，该机制并不一定适用于所有领域。短视频的失败，是“赛马机制”历史上一次严重的失灵，也是“930变革”最直接的导火索之一。有媒体统计，2018年，腾讯旗下的短视频产品达到15种。这意味着“赛马结构”再次在短视频领域开始。但这一年，复活的微观平平，Yoo视频“出道高峰”，逐渐被边缘化，闪咖啡、吃饭的视频等被直接下架。虽然多个短视频平台是同一个PK，但各自的平台并不是很大很强。

腾讯短视频产品，图源站长之家

“赛马结构”不起作用了。究其本质，短视频与微信、QQ等工具类不同，创新门槛更高。一方面，初期高度依赖用户原创内容，各平台越分组，用户的精力越分散，另一方面，短视频有强大的底层算法技术支撑，单打独斗的部门无法控制。腾讯缺乏顶层设计的弊端已经暴露出来。任昕后来反省说：“过去的组织结构带来的问题是，所有人都是从产品层面考虑的，没有人站在整个内容的全局考虑战略。” 也就是说，如果一开始就有“自上而下”的统一规划，让各部门协同作战而不是互相牵制，腾讯的短视频业务的结局可能会完全不同。在短视频失利的同时，腾讯的一系列阵地逐渐消失。在信息流领域，今日头条正向着亿级活跃用户奔走，但腾讯还没有理清每日快报、QQ看点、QQ浏览器看点等诸多APP应用的差异化定位；在b端服务领域，虽然AlibabaCloud (阿里巴巴云)已经成立了独立公司，独霸云业务的风口浪尖，但腾讯云还散布在某个事业群内，只是其中的几项业务之一。危机之下，腾讯需要太多“自上而下”的变革。

4、阵地战时代“自上而下”的全球思维变革从“同类合并”开始。在C端市场，整合视频、信息流、动漫等面向用户的内容，构成统一的PCG事业部的B端市场，腾讯云将与智能零售等其他B端业务合并，形成独立的云和智能产业事业群。这就像是一场统率全局的阵地战，相似的部门联合在一起，内部荣辱与共，对外统一。 PCG成为腾讯规模最大的部门，人员近9000人，吸纳四个事业群，仅副总裁就有8名。如何整合内部，形成一支力量，将是腾讯最大的挑战。前所未有的管理制度开始推行：根据《高管合伙人制度》，8位VP、几条不同的业务线共同负责业务目标，用最短的板评估PCG整体业务成绩。任昕在公开演讲中这样说明。 “对公司各层人员的评价不是以个人为单位，而是以管理团队为评价。相应的考核、激励也要调整，做得好就分享利润，做不好就共同负责。 ”一言以蔽之，所有的队伍都“为所有的荣耀而自豪，损害所有的损失”。一个形象的细节，2018年，一位员工提出过疑问。如果微观不符合预期，员工奖金会不会受到影响？任昕指着几个贵宾说，他们都会受到影响。此外，在PCG，高级管理层并不享受“终身制”，而是每年一次在任期期末回顾干部的履职情况，由事业群全体合伙人讨论决定下一次的续聘。

腾讯内部的气氛开始改变了。 2019年的一次会议上，任宇昕用手机视频记录下了这一幕。几个干部因为业务而争论得很厉害，一个VP还没说完，就被另一个人打断了。这在腾讯历史上很少见，在此之前，他们通常说话委婉、克制。激励调整后，业务方式也发生了变化。 “中台”也成为腾讯2019年的关键词。中台是指抽取各业务部门相似的产品和技术，形成通用模块，供各部门采用。根据公开的细节，PCG中台就是这样成立的。整个中台技术团队不加人，主要是从各个业务线上“硬拉人”，不影响原有业务。任宇昕透露：“因为大家都在加班。” “强行拉拢人”当然也有基本规律。那就是“长板原则”。通俗地说，就是“在同类型的车轮中找到最好的”。在过去的“赛马机制”下，腾讯的很多部门在同一项业务上反复制造了很多轮子。按照长板原则，中台开发负责筛选集团层面技术优势最强的骨干业务。例如，如果擅长制作具有微视平台的视频技术，不仅要将该技术为己用，还需要承担PCG相应技术模块的建设，使其具有相应的业绩评价和激励机制相匹配。中台建设中，腾讯信息流业务转型最为明显。 930转型前，QQ看点、QQ浏览器信息流和天天快报三大信息流业务相互独立，相互割裂严重。当时，内容制作者的一般吐槽是，在QQ看点和QQ浏览器等平台上同时发布内容时，由于平台之间的技术不通，制作者必须针对不同的平台准备不同的格式版本转型后，企鹅号成为腾讯的信息“集散中心”，接收来自信息流平台的所有内容，统一负责内容的结算、加工、分发。 36氪采访记者曾宇介绍，以内容流为例，内容提交给企鹅号后，不建议删除重复、疑似洗稿的内容，给内容贴上“标签”，进行运算和分发这种运营模式与快递行业的集散中心如出一辙，在这里，内容临时聚集，共享数据和技术，分散在各个方向。微视也可以共享信息流的中台资源。 930变革前，企鹅号和微观部门属于不同的部门，报告对象不同。由于相互独立，企鹅号推送的内容被微视算法团队长期诟病，质量不高，给微视内容带来无力感的企鹅号将责任归咎于微视算法的漏洞。在问题的纠缠中，很久没有出现一个协调人。企鹅号成为统一内容的中台后，这个矛盾逐渐消除。企鹅负责整合内容，协调和分发各部门内容，微观贡献算法，团队内部共享，权责清晰，避免了全天候内耗。 PCG的综合应用、企鹅号的中端应用、信息和视频等作为前沿“自上而下”式的大内容体系，逐渐浮出水面。

腾讯企鹅号内容平台，图源腾讯内容开放平台官网

QuestMobile数据显示，2020年，腾讯信息流业务信息APP腾讯新闻月活跃用户规模29535万人，位居第一。腾讯视频付费会员达到1.23亿，成为长视频领域的领头羊。另一方面，易观数据显示，微观上2500万DAU的成绩与“5000万DAU”的目标相距甚远，高度依赖腾讯“看点类”信息产品的QQ月运行数首次跌破6亿，同比下降8.1%。在历次变革之后，在“自下而上”和“自上而下”两种组织力量并行的过程中，腾讯取得了不少成果，也有很多需要改进的地方。

5、腾讯从组织变革中得到了什么？ 2014年，来自媒体的程苓峰在采访张志东时，第一个问题是：“请告诉我们有关接触腾讯‘灵魂’的问题。你们一直背负着“模仿”的骂名。 “模仿王”、“腾讯没有创新”是腾讯不可舍弃的标签。但是，类似的剧目确实上演了好几次。当市场出现创新APP情况时，腾讯立即跟进，制造类似产品，然后引入巨大流量，投入巨额资金，将前浪打死在沙滩上。 1999年，即时通讯软件ICQ垄断国内市场时，QQ通过离线短信发送、隐形登录等更人性化的功能，从竞争对手那里突围，一年后统一江湖。这是一个在早期职能型框架下，五位创业者集中精力划分技术、产品、行政等板块，各部门尽职尽责，制造一个产品的时代。

2010年，小米以加拿大爆发的即时通讯工具“kik”为模板，率先上线了“美聊”。雷军预言：“如果腾讯一年后有反应，美聊胜率为50%，如果腾讯两三个月后有反应，美聊应该100%死亡。” 两个月后，张小龙团队连接微信，腾讯集团全力推广该产品，美聊走向衰亡。在视频、体育等很多课程上，腾讯并不是第一家创新型公司，但总是很快跟上，赶超对手。这是在移动互联网时代，腾讯在内部竞争的同时，创造了一个允许反复试验的环境，让各个团队保持了高度的运营自由，在社会、游戏、音乐等多个领域一次性进化。对于“创新”，腾讯一直有不同的理解。马化腾说：“做同样的产品，别人做可能只考60分，而我们做也就90分，我们可以给用户更好的体验。这就是创新。”他回答了腾讯的“模仿”发言。《创新者的窘境》这本书说：“为什么成功的大企业会破产？因为他们按照既定的技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为了无法成功转型的死穴。 ”大企业并没有死于颠覆性创新，而是在颠覆性创新到来之际，僵硬的组织结构难以及时应对变革，最终死于时代的浪潮中。

在网络严峻的丛林法则中，应对这种变革的“进化力”比“创新力”更能揭示竞争的本质。进化的背后意味着困难、阵痛、左右相互搏的组织变革。在一家腾讯学院的内部分享中，张志东曾这样提到变革。 “大企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要巨大的魄力和智慧，找到合适的发展节奏和建设顺序，可能会遭遇部门短期利益冲突、部门团队安全感、经验不足等诸多阵痛。 ”从2005年的“BU变革”，到2012年的“518变革”，再到2018年的“930变革”，腾讯的组织变革始终是6-7年一个周期，社交平台、移动互联网而如今，腾讯再次站在变革的十字路口。错过了短视频的风口后，腾讯赶紧追上去。目前长短视频团队的具体整合方案尚未明确，腾讯为此预留了两三年的融合窗口，这无疑是腾讯基于“930变革”的又一次自我“进化”。对比马化腾和马云，他的评价是：“马云是天生的战略家，马化腾是天生的产品经理。” 在很多公开场合，马云很少提到具体产品，更多的是提到战略、愿景和使命。在马化腾的公开发言中，经常听到“产品设计”、“用户体验”这样的话。 “快速迭代，小步快跑”。这种朴素的产品经理风格，让腾讯能够尽早依靠“自下而上”的创新，跟上时代的步伐。但互联网领域的战局还在瞬息万变，面对竞争对手加速的颠覆性创新，腾讯近两年必须具备“自上而下”的全球调整能力。对于已经成为巨头的腾讯来说，任何调整都会带来机遇和风险。但必须随时灵活调整以适应竞争环境，包括短视频、云计算在内的下一个C端和B端风口，将决定能否跟上时代。