产品策略包含的主要内容，产品战略和产品策略

来源：网络浏览：53 2022-11-11 16:50:01

编导：在创业过程中，好的产品战略非常重要，对我们后续项目的推进起着重要的作用。作者通过再现自己创业人生中的失败，总结了18个因素和6个过程，希望能给你一些启发。

产品战略图谱系列主要从商业、战略、产品三个角度构建0-1的思想和行动指南，内容要点如下。机会、发展、竞争、定位、路线、模式、价值、能力、改造、终点、准备。

这篇文章是整个系列中最“复杂”的，从内容上讲，要系统深入、复杂简化、概括要点。从目标来看，有必要站在现在审视过去，引导之后的体系建设。

这篇文章实际上是经历了创业失败之后一直在思考的内容，回答了“什么是目标，如何走向目标”的问题。再生生涯中的三种经验，偶然的成功，必然的失败，必然的成功。在连续游戏中，进行思考的总结。

从0到1有非常大的风险，选择千里，大多数在成熟前倒下。风险分为不确定性、长期性、复杂性、资源局限性、迟钝性五个方面。

不确定性：0-1的业务极其多样，没有定数，存在较大的不确定性长期性。不可能从0-100一蹴而就，有些业务需要三五年或十年以上才能培养复杂性。多维、多层次的影响因素很多，具有隐藏的局限性。这是在限制时间、限制资源中实现目标的博弈的迟钝性。现实中总是有无数节点和无数障碍带来钝感性解决问题的中心目标

《孙子兵法》 (很多计算者计算，少计算者数不完，少计算者数不完吗？

企业家的任务是通过建立系统假设并快速验证迭代来提高确定性，直到概率增加。

很遗憾，创业期间没有这样的测量和计算，没能度过“危险期”。让我们一起重新审视一下目标(为了全部达到目标)、要素( 18个要素)、流程( 6个步骤)这一战略企划吧。

一、一切为了到达终点。一、什么是终点。终点是指通过一定路线可以到达的山顶。

产品战略的山顶有市场、价值和能力、商业三个维度，目标是共性的顾客需求，是稳定的既得市场。

非常小也可以。像互联网金融的支付宝( Alipay )一样大也可以。就像街道上一个类别的餐厅一样非常小。必须弄清楚他们是谁，在哪里，要什么。

终点是深厚的价值池塘和坚固的能力水库。

在我们的顾客周围构筑了厚厚的价值池，在价值创造周围形成了坚固的能力水库。

目标即使站着，也是卓越而有利的商业职位。

以客户为中心，以市场为原则，定位有效的竞争格局和商业模式。

终点是多维的终点。微观上，目标是一件事(顾客、能力、商业)，是有限的边界。从宏观上讲，终点是无数事情的连续，是无限的境界。

2 .选择什么样的客户和需求，选择什么样的价值和能力，选择什么样的竞争地位和商业模式，需要不断地测量和判断。

例如：客户购买力和规模、需求复杂性和需求度、价值高度和差异、能力厚度和成长性、竞争力优势和优势、商业模式的盈利能力和可持续性……

客户、能力、商业、三位一体。

3 .中点和终点各自的终点也是中点。

从起点开始计划，越接近中间点，越是确定性的中间点，越不确定性。

由于因果关系相互转换，1是2的前提，因此1000比100更不确定，需要不断修正后面的中点。

在很多情况下，我们可以想象1000，但集中于制作0-1，从而修正100。绝对不能把所有的希望放在现在的1，而不是1000。

也就是说，100是理想，1是生存、成立，是现实。

4 .没有验证。实践无意义的战略是假设，实践是验证。

所有的计划都建立在假设之上。到企业，到项目。

没有假设，就没有计划。系统的规划是从理论上解决不确定性、长期性、复杂性、资源局限性、迟钝性等问题。

之后需要验证，正在实施中。系统验证：先假设，后验证，再假设。验证的策略：坚持正确的事情，修正错误，扩大正确的事情。

根据验证方式的不同，确实性也不同。

系统验证实际解决了不确定性、长期性、复杂性、资源局限性、迟钝性等问题。

二、战略策划的18要素战略如战争，如围棋。

分为棋盘、棋局、棋子三部分，棋盘(球门、距离、开始、阻力、速度、竞争、战败)、棋局)、时间窗、临界点、阶段、条件)、环境、场景、资源、人才、战略、棋子)

1 )终点产品战略终点三维一体(共性的客户需求和既得市场，稳固的价值水库和深厚的能力池，一个站得住脚或卓越的有利商机。

三维对应的工作是找到市场定位(想做)、能力定位、竞争定位、“应该做”。

从终点倒数可行路线。

再现SaaS产品三年战略策划。客户和需求非常好，商业模式很好，但是价值水库和能力池非常差，在瘟疫的冲击下整体崩溃了。

2 .到终点为止，是结果。距离是条件之差。如果要站在终点，企业需要什么样的团队，产品具备什么样的能力，能给顾客带来什么样的价值，能给行业带来什么样的提升？

现在能力和能力的差距、条件和条件的差距、结果和结果的差距是距离。

3 .起点是从现在开始计算，还是从最初开始计算，相对于终点起点在哪里？出发点是哪里？

比方说，10年前他就在那里，一直在沉淀着，但现在轮到他的，也许是上天准备的他，而不是后来乘风而来的你。

早做、早做很重要。否则，总是追着人，吃土喝风。

一直做下去很重要。否则，早上早点起床，赶晚上聚会。

4 .阻力道阻力重重。从0-1开始必然阻力重重，产品上、技术上、需求上、商业上、销售上、服务上、资源上、人才上……

在阻力重重的情况下运动，是努力的意义。

阻力重重，市场上的，是需求分布分散、购买意向多元化、用户使用场景不成熟……企业自身的，专业门槛高、资金规模高、规模不经济、缺乏有效人才……

在不同的行业，不同的领域，不同的阶段，受到的阻力也不同。

5 .速度在阻力中前进，测量速度。

随着信息化的普及，机遇呈现出两个变化。一个是浅层的机会一出现就获得，大家竞争的是速度，一个是机会的深度和系统性，需要系统地形成强大的力量，用时间的长期性和巨大资源的规模性形成爆破点。

《瑞幸闪电战》通过系统性的数字供应链建设，重构了人、货、场的服务场景，然后以巨大的资源快速推进，直至获得市场“垄断”地位。

不同行业的阻力和速度也不同。例如，房地产商是一个缓慢而艰难的行业。链家地产左晖选择“难而有价值”的问题，历经二十多年建设数字大厦、公平机制(品牌和团队)，最终后发先到，成为行业领头羊。

计算距离(远近)、判断起点(早晚)、测量速度(速度)，都是为了尽早形成优势(规模优势、品牌效应等)，从而尽早获得市场地位)。

6 .竞争当前的商业竞争有两种类型，四种形式。两种类型被重新定义为零和博弈，四种形式是直接竞争、强化、进化、分化。

零和游戏是直接竞争，表现利害冲突，有赢有输。这种竞争方式特别需要核心竞争者的信息收集，建立竞争雷达。关注竞赛者的位置、资源能力、反应速度、意志等，战机不懈怠。

重新定义是对市场、客户和需求的重新定义，重点是审视客户而不是竞争对手。包括强化(1-1.1 )、进化(零-0)、分化( 1，2 )。就像苹果手机的手机进化成智能手机一样，没有与诺基亚直接竞争。王老吉在饮料市场的分化(灭火类别) 《产品战略地图（2）：行业生物式演变的规律》有详细介绍。

重新定义是0-1的主要选择，零和游戏在1-100中起作用。

7 .战败的前提是失去市场位置，没有机会接触市场。

失败的原因各种各样。资源不足、效率不足、战略不健全、人员不健全、目标不健全……

一位著名企业家告诉我。 “我们十多年来孵化了20多个项目，但只有一个成功了。

所以，立项之初，绝对不要抱有必胜的期待。必须接受战败。

在一次行动中，成功的概率小，失败的概率大。王兴创业四次，有了美团。

只有我们拓展时间和空间的长度，在无数的行动中，再生和总结，才能在偶然中追求必然，才能在持续的失败中追赶卓越的成长。败北和成功都只是部分和过程。

《有限与无限的游戏》书中写道，无限游戏的目的是让游戏继续下去，每次失败或成功都只会让游戏更强大。

所以，接受输赢，但不要出局。

8 .时间窗行业变化是持续的，行业发展是周期性的，周期特征是阶段性的。

每一个周期都代表着新的机会。周期的不同阶段意味着机会的动态变化。出现或消失。

不同阶段的时间窗口长度不同，需要的经营战略方法也不同。

最终河会聚集在海里。

精干的人、老练的人，或者容易感知变化，发现周期，洞察机会，在正确的时间做正确的事。相反，在错误的时间、错误的地方强迫可能性。

对别人来说，继续为客户提供更多独特的价值是穿越周期的好方法。

9 .临界点在临界点划分不同阶段。

临界点的判断方式通常分为外部和内部，外部是市场和环境，内部是企业和产品本身。例如，日前蚂蚁金服暂停发售，代表了互联网的政策拐点。

企业内部通常可以通过团队、资金、品牌、产品、技术、市场规模、服务能力来判断。例如0-1的MVP、1-10的PMF、10-100的规模化。

10 .阶段的过程是连续的，但阶段在跳跃。这是量变为质的过程。

客观发展规律在生命周期的不同阶段有不同的特征和属性遵循客观原理。

在不同的阶段，有不同的组织团队、方法工具、资源能效、经营原则等，形成了进入下一阶段的前提条件。

许多企业无法突破的是依赖于前一个阶段，沉迷于过去，一成不变，不进入下一个阶段。

就像一次旅行。需要船通过湖，需要登山，需要靴子；晚上需要帐篷。

每个阶段都必须发挥作用，因为连续的阶段会变得全球化，追求全局最佳，而不是阶段最佳。重点是全局重点和阶段性重点。

走三步，停一步，停下来凝视前面的路，修正后面的路。我很喜欢这个过程。

11 .条件进入下一个阶段需要一定的前提条件。

前提条件有充要条件、必要条件、充分条件、无条件空、负条件5种。

充要条件： a时，必有b；有b的话，必然也有a。 a是b的充要条件。必要条件： a的情况下，如果有不一定有b的b，就一定有a。 a是b的必要条件。充分条件： a的话，一定有b；有b的话，就不一定有a。 a是b的充分条件。无条件： a时，不一定有b；有b的话，就不一定有a。 a是b的空无条件。负面条件：如果是a，必然没有b，或者如果有a，就会弱化b。 a是b的负条件。五种关系中，满足条件必须全力以赴。必须有必要条件。充分条件是减少做的事，不无条件做。负面条件不能做。

实际上，人喜欢却往往做不该做的事，讨厌却没有做该做的事。机会正是，不喜欢但该做的事，不喜欢就不做。

我们经常听到一些成功故事，把成功归结为一部剧的先决条件，而忽略真正的条件组合和不为人知的充要条件。

之所以会有一些失败和停顿，是因为在寻找充要条件的过程中没有满足必要条件。学习那些优秀的企业，只盯着他们的充值条件，却忘记了无视他们必要条件的夯实机和自己有很多负面条件。

12 .环境环境是变量因素，也是支持条件，包括大环境、社会、经济、行业状况、政策等。

近几年短视频产品的发展离不开国家5G通信基础设施的大力发展。对企业来说，必须适应环境的变化，利用环境的变化。

例如，2021年网络基础教育建设，政策环境发生重大变化，一些教育机构进行了更快的收缩和转型。

13 .场景处于场景层，需要企业和行业的共同改造，包括服务场景、销售场景。

服务场景：场景支持客户的使用能力、产品、服务的使用效果。例如充电桩的数量和密度会影响新能源汽车的使用效果。

我曾经负责过两种智能教育产品，这类产品的关键之一是改造使用场景。

销售场景：根据客户类型、分布、密度等情况，形成相对不同的销售场景。例如，企业客户分为g、大b、小b，销售模式分为SLG (销售增长)、MLG (营销增长)、PLG (产品增长)。

环境和场景是动态发展的，适应环境、改造场景，必须从时间流逝的角度来看。

14 .如果把资源看作是战略策划的博弈，那么这就是限制性资源博弈。

资源总是有限的，使用资源需要有效的规划。

资源使用可以有计划地进行划分。前线资源、库存资源(持续时间消耗)、备用资源)、方向调整、时间延期)、潜在资源)、竞争对手)。

前线资源：当前核心消耗的资源。库存资源：项目持续消耗，相当于前线资源的n倍。备用资源：需要保留备用资源作为调整方向、时间延迟的备用方案。这是底线思维。潜在资源：有些项目得到母公司和投资者的持续支持，需要关注竞争对手的这一部分。资源管理包括盘点资源、计算资源、增长资源等策略。

资源盘点：了解不同资源的作用和数量，寻找不同的资源来源，最大限度地使用资源，产生最大效益。特别是项目初期，在极小的资源中度过危险时期。

计算资源：没有动作，就没有消耗。尽量减少无效动作、逆动作，增加有效动作。要使动作持续，请不要总是变化。一变化就断了。如果断了就没有效果了。

成长资源：有限的资源形成无限的博弈，在于在一定条件下可以使资源成长。例如，大量“抛售”会导致无数用户成为无数销售员，呈指数级增长。

通过布局和战略，利用有限资源在特定区域内形成作用和优势。所有资源的使用都要形成作用，作用越大越好，长远来说越好。作用的沉淀是资产。

部分资本的投入需要以企业自身能够形成足够的能力和效率，通过资本的投入实现能力的复制和效率的提高为前提。或者可以大幅度降低成本，成为可行的业务，资本是很高的门槛。

资源的重要性不言而喻。拥有资源的优势并不一定就能做到，但如果资源差10倍100倍，就成了无米之炊。

15 .人才是资源的一部分，之所以独出茅庐，是因为人才在许多领域是核心、根本。

华为孟晚舟说。 “华为最大的财富是人才储备、思想储备、理论储备、工程方法储备、方法储备和高效流程储备。人才是能力出口和沉淀的载体。

在某些阶段，由于受不到的人力资源的制约，需要相应的人才战略和组织战略。初期，如果没有足够的尖端人才，就必须在过程和信念方面提高作用。

熟练的人力、高效的流程、组合的能力、有信念的团队是企业持续沉淀的重要资产。

因此，企业有必要拒绝一些人。我们的团队有三个不需要：不需要政治家，不需要“孩子”，不需要自我。

16 .战略战略与资源、人力资源的关系。另一方面，没有资源和人才，战略无从谈起；另一方面，在有限的资源和人力资源中，战略的作用可以继续扩大。

战略可以是先进的思想、方法、工具、流程，在企业基础设施、财务、人力资源、技术开发、采购、物流、生产运营、销售推广、服务各个环节共同形成有效战略。

战略对各生产要素(资源配置、人才结构)产生几何协同作用。比如蓝海战略，通过减少、删除、强化、增加，形成你有我、我没有你的竞争战略和对蓝海市场的价值改造。

17 .资产这里的资产不是财务名义上的资产。资源和资产有差异。

资源是可用的生产要素，例如刚招聘的员工、现金等。

资产是带来资源回报的生产要素。如经验融合的高效团队、过硬的企业方法、品牌、持续盈利的业务、积累的技术、先进的管理。

所有资源、人才经过战略，最大化转化为资产。

资源容易获得，资产需要构建。

所有资源都要尽量最大化转化为可持续作用的资产，尽量减少一次性作用的消耗。

建立可持续产生复合作用的资产模型是复杂的、长期的、困难的，必须要有耐心、聪明、克制、信念、策略。

建立资产模型意味着企业开始形成护城河，从赚钱的公司变成有价值的公司。

越是强大的资产，越能带来强大而持久的利益。

一位有钱有资源的企业家朋友问：“为什么这几年一直没有长大？” 我回答说：“没有资源，也没有资产。”

《富爸爸穷爸爸》这本书说，富裕阶层都是为了“资产”而投资，让越来越多的“资产”能够不断地盈利。这其实是个人财富和企业经营共同的道理吧。

18 .能力能力是战略的结果，资产是能力的载体。

使资产可持续地发挥作用。像亚马逊、京东物流一样，都是通过十几年的资产建设形成强大的能力驱动。

能力的作用可以长也可以短，重要性不同，阶段性要求不同。

能力类型，我个人分为四种。元能力、场景能力、融合能力、驱动能力。

元能力：基础通用能力，如个人提问能力、分析能力、总结能力、销售人员通用销售技巧。场景能力：是一种独特的领域、场景、行业个性能力，如会展业经营者的商贸中介能力。融合能力：融合元能力和场景能力，形成新的融合能力。可以深刻产生独特的作用。驱动能力：如果能力能持续发展，持续产生作用，就是驱动能力。能力驱动具体包括网络效应、规模效应、先进生产力和品牌专利的专利经营权等。

在《产品战略地图（5)：产品价值与能力驱动》中详细介绍了能力驱动。

三、长途跋涉的六步十八要素是战略规划的组成内容，六步是战略规划的发展历程。

1 .入局变化微小、连续，规律深刻、系统。

B方复杂长期，C方节奏快，变化快。要想看到和抓住，就要深入产业，接近现场，与客户成为朋友，与时间为伍。

古语：只要先暗而清晰，静而动，万物之情必前陈。

入局有星空之高，要看到全局；要带着蚂蚁的勤奋，深入场景，感知每一个细节；有岁月的无声，要看事务的变迁发展。

2 .寻求真相。事实是现实、现场、实物，追求的是观察、思考、发出；是的，事物的原理和发展规律。

事实：市场环境、客户状况、行业状况、产业价值链、产业要素等客观状况。求)形成亲临现场、看实物、了解现实、解决问题的原则和方法。是产业价值链定位、价值模式、市场定位、客户画像、服务场景、销售场景等规则。

3 .在行军路上扎营。事业路上必须有基地。

越是长期的道路，越需要充分的准备和长期的计划。阵营要做好准备，做好充分准备。

要淡定、稳定、坚韧、自省。不死、不断、不停，是首要目标，意味着不死就有机会。

要务实、低调、不夸张、不浮夸，注意危险期，不要资源枯竭、置之死地。