销售回款率指的是什么,销售行业回款率

在选择绩效指标的时候，我也发现指标的选择有几个取向：一是从业务价值的方向，二是从客户价值的方向，三是从行动计划的方向，四是从行为评估的方向，这也是有指标的，所以在选择指标的时候一定不要出错！

毫无疑问，销售额是商业价值的一个指标。那么客户满意度无疑是客户价值的一个指标。有些企业会写一个，比如生产计划的达成率。很多企业，尤其是一些制造型企业，特别喜欢用什么达成率的生产计划和达成率的工艺改进。我后面写生产经理考核的时候，你会看到很多企业都会用这样的指标。这个指标叫行动计划和一些类似的指标。

行为考核的指标包括考勤、公司的一些日清汇总、一些像这样的日常工作，所以这些考核在我们选择指标的时候，会关注绩效考核领域通常会选择哪些类型的指标。

我们经常说行为评估，或者有些企业可以称之为工作评估和行为评估，这是偏向于这种取向的。因此，我们在选择指标时必须区分其界限。如果你选择了错误的指标，你的评估将很难成功。

那么，无论是选择指标还是设置绩效考核，都要先定义一些思考的东西。

例如，经营一家企业，我们到底在经营什么？毫无疑问，我们正在培养一个又一个人才，对吗？因为企业的每一项工作、每一个岗位都是由人来完成的。如果我们的人才没有创造力，没有充分发挥他的潜力，那么我们企业的经营就会变成老板为自己而不是为企业工作的状态。

所以，他并不是真的依靠平台和团队来推动企业发展。其实商业的核心是商业人才，但是我们到底要管理什么呢？经营业绩。

所以从这个角度来看，我们认为整个企业的绩效管理领域其实就是由这几个部分组成的。首先要做好绩效考核。刚才我们说绩效考核反映了我们的经营成果。如果经营效果更好，那么企业愿意给员工更多的福利。当然，人才的管理不仅仅是绩效考核，虽然绩效考核占价值的80%以上。

那么我们还是要相应地控制员工的一些行为。如前所述，我们必须评估行为。同时，我们也需要对员工的工作进行必要的评估。当然，这四个部分其实构成了一个人的全面管理和全方位管理，但也有全方位管理的关键点。

也就是我觉得这部分占价值的80%以上，而这部分占20%。对于中小企业来说，我们不想过分强调结尾。很多企业对员工进行考核，把重点放在这个岗位上，对吗？

结果，在你花了很多时间去做之后，效果并不好。为什么员工会抱怨？因为就像我们前面说的，在这个行为领域，大多数情况下，很多企业的做法更多的是惩罚。因为他强调标准，如果你达不到标准，你肯定会被批评、处罚甚至开除！

这个考核场强调的是目标，面对的是经营成果，所以做得好，会得到金钱、利益分配和正向激励。当然员工更喜欢这个，所以设计很重要，应用模式很关键。

那么企业的销售经理应该如何选择指标呢？也就是要用skf的思维方式去选择指标。首先，我们还是会选择销售额作为第一个指标。我们将选择毛利额作为第二个指标。毫无疑问，这是销售经理的核心价值。

第三个指标，比如我会选择回款率.当然，每个企业的每个销售经理或者销售经理不完全一样。取决于它的价值、价值取向，以及公司对这个岗位提出的一些工作要求和工作标准。此外，包括人创营业额,在内，我们雇佣了多少销售人员？

这个业务员，他们可以平均每个月每个人带来的销售额，再加上一个叫销售费用率.的，比如还有生产部。

企业的销售经理会写一个名字叫及时交货率,我们承诺给客户的货物一定要按时交付，因为你总是拖延交付，这会引起客户的不满和投诉。

这是客户的投诉次数.最后一个是员工的流失人数,总共有八个指标。

看看这八个指标。实际上，他们对我们选择指标有不同的取向。

首先我们看到前几个指标是财务指标。

然后，中间两个指标，我们称之为内部控制。

及时交货和客户满意度是我们称之为客户指标的两个指标。

最后一个指标是员工类别。

在我们面前，当我们谈到选择指标时，我们应该首先遵循四个基本原则，称为平衡计分卡。为什么是四维？选择指标首先要考虑的是平衡。

一个处于核心位置的中层管理者，必须扮演发挥动态平衡.的角色，如果我们不对选定的指标进行平衡，那是什么意思？他不会为很多企业选择这些指标。他可能只是说销售部门负责两件事，一是销售毛利最多，而很多企业的一些提成机制几乎都指向这个位置。

因此，在没有绩效考核的情况下，销售经理只是拿销售提成或者毛利提成。结果如何呢？结果，销售经理不注意付款，或者雇佣了很多销售人员，浪费了金钱和资源。

他在广告和促销上花了很多钱，所以谁付这笔钱，老板就付！同时，他没有处理好与客户的关系，失去了很多客户，没有关注客户的感受和体验。内部员工流失率也比较高，而且人

才非常不稳定。

大家看一下，如果只注重这个，就会牺牲别的只得到短期的利益。可是一个企业的老板肯定是想长期持续稳健的发展。

要让销售经理打造一个销售团队，而且面对的是整体经营的成果，而不是只看销售额一个指标，所以四个维度的指标统合起来。通过权重的分布，比如说这财务类指标的权重比较重要，可能加起来达到了50%以上，后面几个40%，这样子下来加起来100%。

权重存在的价值就是如何通过一个比率来区分每一个指标存在的轻和重权重越高，重要性越大意味着什么？这个指标做好了，获得的几率就会更大。所以权重高的指标几率更大那员工就在这个指标上付出的努力付出的时间，投入的东西会更多。当然他对公司的整个盈利水平的影响也是最高的。

好了，我们看到这八个指标做完之后，大家看一下。

首先我们把所有的指标所有的指标设定了权重，选了6-8个设定完权重，设定完权重之后，我们要对每个指标进行描述然后这个要跟利益进行驱动关联。

这样就形成了我们的销售部经理的一个指标，留意每一个企业的销售部门设定的指标都不完全一样，一定要根据自己的企业来选定。

那么选定的方向既要从数据的方面、经营的方面，也要从公司存在的问题的角度。如果你的公司存在，比如说有的企业说我们存在一些这样的问题，什么问题呢？就是我们销售的整个成本比较高，当然还不是销售费用率，我的销售成本很高，那么可能我们就会把销售费用率的权重会提高或者把它的范围拉宽。还有的企业说这个我们退货率很高，但是要看这个退货率跟销售部的关系大不大。

如果退货都是基于品质，那跟生产部的关系很大。如果退货在某种程度上会反映出销售部跟客户的交流沟通不到位，那么也会把这样一个指标作为联动指标给到我们销售部。

我记得有一次课堂有一个同学问了我一个问题，他说老师客户满意度或者客户这个指标，这两个指标为什么权重不高。

通常这两个指标权重一般就是15%到20%，可是销售额跟毛利额加起来超过50%，他问了我一个问题，他说老师我们不是说要以客户价值为中心吗？阿里巴巴马云都说了客户第一，员工第二，股东第三。那既然客户第一，按道理就应该把这两个指标的权重拉到50%以上。才能反映出客户价值至高无上的导向。

我跟他说很简单，客户满意度在绩效考核的领域当中，他是这么来看的。如果要让一个客户很满意，非常满意，不是看他的满意度。而是看这个客户是否重复购买和转介绍客户。重复购买和转介的客户反映在哪里？反映在销售。如果你的销售额做得很低，客户满意度很高，这样的销售部经理也没有存在的价值。

而且说明我们得到了客户满意度，不是真实的，可能是通过一些方法去得到的。什么方法呢？

比如我们去银行是吧，这个银行最早的银行服务，通常你服务完了之后会告诉你来给我打一个反馈，写一个意见满意还是不满意，他看着你。

你写满意还是不满意呢？你都写非常满意，对吧？为什么？因为你交不了差，哪怕你觉得不是很满意，但是看着你最多你不填对吧？你一填填个非常满意。

所以这种非常满意，没有太大的意义。当然我们不是说它没有价值，只是说它的价值没有那么高，所以最好的客户满意不是看客户满意度，而是看客户满意之后带来的转介绍和重复的购买。所以指标的选取不是我们传统的思维，他会站在首先以什么呢？以结果为导向。我任何的东西都是强调结果，还有效果。

因为没有好的结果，没有好的效果。就没有存在的价值，就像一个企业一样。这个企业说我很努力地服务客户。很用心的做我的产品，但是你的产品就是没有人购买，没有用啊，哪怕用户很满意，那用户很满意，为什么不再买呢？说明什么？说明我们的经营成果永远锁定在这两个指标。

但是话又讲回来，并不是我们指标，只有这两个，又要看他们之间的关系。所以绩效考核的存在核心的意义就是如何实现一个动态的全面的、有效地持续的平衡。

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