（报告出品方/作者：浙商证券，谢晨）

1. 双边市场效应，让互联网平台规模效应更加强烈

众所周知，互联网平台具有比绝大多数其它行业更强的规模效应，这是因为，通常互 联网平台不但享有同普通行业近似的规模效应，同时也享有巨大的网络效应或双边市场 效应。这使得互联网平台的规模效应更加强烈，更容易形成寡头或者垄断的市场格局。 本文将详细的阐述双边市场效应的定义和产生机制、静态终局格局、动态演进过程。

1.1. 双边市场的定义：生产者和消费者相互促进的平台性市场

我们参照 2014 年诺贝尔经济学奖得主让·悌诺尔的观点，将双边市场按照两部分进 行定义： 第一， 市场中有角色不同的两类或多类参与方，在本文所讨论的绝大多数情况下， 一边是生产者，另一边是消费者。但也有例外，如在陌生人社交（如陌陌、 探探等 APP）上，男性用户和女性用户可以构成一个双边市场，但其中并没 有生产者和消费者的区分。

第二， 跨边网络效应：即每边的参与者数量的提升，可提升另一边参与者的效用或 收益。在多数生产者和消费者组成的双边市场，生产者的增加可以提高消费 者的选择丰富度，从而提高消费者的效用。而消费者的增加可以增加生产者 的销量，提升生产者的收益。所以，我们看到，一旦出现了双边市场，则会出现两边参与者（通常为生产者和消费 者）相互促进的良性循环。

1.2. 双边市场的规模效应为何强大？

通常而言，规模效应仅仅作用于供给端，但双边市场效应下，规模效应同时作用于供 给端与需求端。所以双边市场的规模效应更为强大，更容易出现高集中度的现象。 规模效应有多种成因。但通常而言，规模效应最主要的成因，来自于规模对固定成本 的摊薄，使得生产规模更大的企业，拥有更低的平均成本。 但对于双边市场而言，规模效应不仅作用于供给端，也作用于需求端。随着规模的扩 大，不仅仅是平台的固定成本得到摊薄，与此同时，生产者和消费者对平台的需求也在提 升。

1.3. 网络效应，不是双边市场效应

首先，我们在本文的研究中，排除网络效应。 网络效应是指，市场的参与者普遍是同一角色，且参与者的数量提升可提升所有参与 者的效应或收益，譬如微信、QQ。通常而言，网络效应也有非常强烈的规模效应，会形 成垄断或者寡头的局面。

但我们在本文对网络效应并不深究，主要原因包括两点： 第一， 目前在互联网行业上市和未上市的大市值公司中，具有网络效应的平台非常 少，目前看只有腾讯旗下的微信、QQ 符合要求，如果我们把定义放宽一些， 还可以算上一些竞技类游戏，如腾讯旗下的王者荣耀、和平精英等。 第二， 网络效应的规模效应机制更为简单，虽然与双边市场效应的作用机制有共通 之处，但很多规律并不适用。我们选择在后续的其它报告中再加以阐释。

有一个常见的误区，就是认为网络效应强于双边市场效应。实际上，这主要来自于网 络效应在互联网中主要体现为熟人社交属性，而熟人社交具有强烈的排他性，且匹配效率 天然不具备改善空间，所以壁垒极深。但这并不意味着网络效应强于双边市场效应，譬如 我们可以看到，在陌生人社交中，异性社交属于双边市场，而同性社交更倾向于网络效应， 但后者壁垒并不高。

2. 平台竞争的四力模型：行业集中度由何决定？

由于强规模效应，平台公司之间的竞争往往呈现寡头甚至垄断的竞争格局。但在现实 中，很少有平台公司能做到一家独大。是什么因素让平台格局集中，又是什么因素让平台 格局分散？这里，我们参考了让·悌诺尔的双边市场理论，加上我们对中国互联网公司的 理解，提出了四力模型。 我们认为，平台的竞争格局由以下四个因素决定（“+”表明促进集中度提高，“-”相反）。

跨边网络效应（+）：即一边的参与方对另一边的促进效应，如上所述，这一效应 越强，规模效应越大，也越容易促进竞争格局的集中。

效率差异（-）：平台之间的高差异化定位，将使得各个互联网平台形成分散的竞 争格局。由于互联网行业千人千面技术的发展，绝大多数差异化策略已不可行， 相对可行的差异化手段是效率上的差异化。

切换壁垒（+）：与通常的商品或服务不同，互联网平台中的低切换壁垒，主要表 现为多归属属性，即生产者或消费者有意愿同时使用多个平台。

单边规模效应（+）：某一边的参与方自身的规模效应（有时也体现为网络效应 或双边市场效应），和跨边网络效应一样，规模效应越大，越促进竞争格局的集 中。 四力模型完整揭示了互联网平台中各个“组件”之间的关系，每组关系都会部分的影 响竞争关系。

2.1. 弱跨边网络效应：胜负将在平台效应之外

如果跨边网络效应过低，往往会导致平台并不存在双边市场带来的规模效应，先发优 势并不明显。 严格来说，如果某个行业不具备跨边网络效应，则不在我们的讨论范畴之内，也不再 适用于这一框架。但是，在绝大多数具有平台雏形的行业，公司在成长的初期跨边网络效 应是最强的，随着规模的增长，跨边网络效应越来越弱。 譬如有些行业，消费者对多样性的需求并不高，跨边网络效应衰减得非常快。在这一 类行业，行业的规模效应、先发优势并不明显，渠道、流量往往成为了核心竞争力。

2.1.1. 秀场直播：缺乏多样性，自有流量为王

秀场直播行业，跨边网络效应就相对微弱，行业的核心竞争力是低价流量，最后演变 成各大自有流量平台各据一方的行业格局。

而拥有流量的互联网巨头，则主要做自己平台用户的生意。我们可以看到，对于流量 巨头，秀场直播业务收入可以拆解为如下公式：平台用户×转化率×ARPU，其中转化率 主要取决于场景是否适合导量给秀场直播，ARPU 取决于平台用户画像。所以不难看到， 短视频两强抖音、快手因为拥有海量流量、高转化率（因为场景适合），占据了这个赛道 的前两名。其中，抖音因为用户量更高，用户付费能力更强（偏一二线城市），所以体量 比快手更大。 在这个逻辑之下，我们认为，秀场直播与其说是平台型业务，不如说是渠道型业务， 极为依赖流量，并没有先发优势和规模效应。目前的流量巨头中，最大的变量在于微信直 播业务的动作。如下图所示，我们已经看到微信在直播上有所动作，在“发现”页给了直 播业务一个入口，但尚未做大力推广和主播招募。

我们看好微信未来的秀场直播变现能力。我们认为，如果微信在直播上发力，将可以 实现 200-300 亿元的年收入，考虑到微信直播不太依赖营销费用，按照略高于行业平均的 25%的净利润率测算，对应约 50-70 亿元利润。但我们同时也要看到风险，微信的特殊在 于，其全民属性将使得直播内容有更多的限制，也更容易遭到内容上的监管，从而延后微 信直播的进度，限制微信直播的空间。 测算假设： 日直播渗透率：参考了快手的日直播渗透率。考虑 到微信的功能属性更强，娱乐属性更弱，我们保守估计为 20% 。 ARPU：参考了快手的日 ARPU，考虑到快手 的用户更下沉，此处保守按照等同于快手的 ARPU 计算。

2.2. 效率差异：商业模式的差异化带来效率差异化

效率的差异化是同一行业内平台之间可以共存的核心原因，其中最重要的是信息效 率的差异化。 效率的差异化，指的是平台在某些细分市场比竞争对手有更高的效率，通常来自于平 台之间商业模式的差异。对于传统平台而言，可以是效率的差异化，也可以是细分市场的 战略。但在互联网行业，只有效率的差异化才能共存。因为随着千人千面技术的发展，希 望在生产者或者消费者中切一部分群体进行差异化竞争的策略已不可行。

譬如，在传统媒体时代，体育类的报纸和财经类的报纸可以共存。但随着互联网的无限扩容和千人千面， 这些不同的主题都被统一进了微博、抖音等平台。 在多数情况下，信息效率之争成为重中之重。在这里，我们将平台效率分为三部分， 供应链效率、信息效率、履约效率，分别对应商品或服务从生产到交付的三个阶段。 供应链效率：指商品或服务被生产出来的效率，主要指标是生产成本。 信息效率：这里指商品或服务和消费者之间匹配的效率，主要指标是匹配准确 度。（下文会对信息效率有更明确的定义） 履约效率：将商品或服务交付给消费者的效率，主要指标是履约成本。

2.2.1. 拼多多的崛起：对白牌商品的高效分发

在阿里、京东已经占据绝对市场份额之后，拼多多为何还能崛起？这是业内津津乐道 的话题。我们对此提出我们的解读，其中最核心的观点，在于早期的拼多多为白牌商品提 供了比阿里更高效率的分发模式。 2017 年，拼多多崛起的前置条件已经具备 将时间回到 2017-2018 年，拼多多的崛起有数个基础性条件已经满足，电商的四个前 置条件（用户端、商家端、支付端、物流端）都为新的平台做好了准备。

用户端：2017 年，微信推出小程序，为服务一批新的互联网用户做好了基础。 商家端：2015 年至 2018 年，为了获取更高的广告收入，阿里系刻意将流量从淘 宝向天猫转移。2016 年，阿里通过打假，全年下架 24 万店铺。 支付端：2014 年微信通过红包切入支付市场，并最终在于支付宝的竞争中后来 居上。物流端：第三方物流成熟。以韵达快递为例，根据公司公告，单票快递收入由 2013 年的 3.6 元左右下降到 2018 年上半年的 1.7 元左右。

2.3. 切换壁垒：多归属倾向导致行业分散

与大部分的行业不同，对于互联网平台而言，使用者切换壁垒主要体现在是否具有多 归属属性。行业的多归属倾向越明显，行业的竞争格局更加趋向于分散。 多归属：指生产者或消费者具有同时使用多平台的行为。 单归属：指生产者或消费者只使用一个平台的行为。 通常而言，消费者相对懒惰，不太倾向于使用多个平台，而生产者则非常勤奋，会多 个平台综合比较。因为对于前者而言，平台效率的差距对生活影响并不大，而对于后者来 说，往往则是事业的根本。

而同样对于消费端用户，娱乐属性强的平台更倾向于单归属，电商属性强的平台更倾 向于多归属，其中单价越高的平台越倾向于多归属。譬如用户可能只需要一个微博类的 APP，却需要多个电商 APP，买垃圾袋的时候更可能在拼多多看完就下单，但买高价位手 机的时候却会在京东、阿里、拼多多三家比价。

2.3.1. 外卖和打车的比较研究：为何美团外卖的壁垒高于滴滴打车？

我们认为，美团外卖的壁垒高于滴滴打车，重要原因就在于外卖员是强单归属倾向 的，而出行行业中每个环节都有很强的多归属倾向。 从市占率来看，美团外卖的壁垒显著高于滴滴打车。美团外卖和滴滴打车同属于本地 生活服务领域，且都是 2013-2015 年互联网创业大潮中涌现出来的成功商业模式。但我们 看到美团外卖的市占率一路走高，仅有的竞争对手饿了么在阿里的支撑下依然逐渐式微。 与此同时，滴滴打车却对手不断，美团打车、高德打车都先后在打车市场中突破，挤压了 滴滴的市场份额。

2.4. 单边规模效应：互斥效应打开差异化空间

单边规模效应，是四力中最后一力，指的是生产端或消费端单边的规模效应，如果在 体量较小的时候就出现了规模不经济，则有可能导致行业走向分散。 在这里，我们特别要注意，行业、市场有一种观点，认为同一边中参与者对另一边的 竞争，是规模不经济。譬如这种观点认为，出租车的增加，会容易引起别的出租车更难接 客，所以打车行业有比较强的规模不经济。但我们并不同意这个观点，我们认为，出租车 的增加而导致的接客难，本质上是用户不够，当用户增加，则会快速缓解这个问题，这本 质上说明了用户端具有更强的跨边网络效应，而不是司机端的规模不经济。

互联网行业的规模不经济，主要表现为群体的互斥效应。由于互联网的无边际成本扩 张的属性，无论在生产端还是消费端，我们观察到的规模效应通常都是正的。但是在某些 特殊情况，我们还是会看到行业会出现单边的规模不经济，而这通常来自于群体出现互斥 效应，即一拨人/物/内容不愿意和另一拨人/物/内容在一起，这就引导行业走向分散。 即使是群体互斥效应，依然在千人千面的技术下，变得愈发罕见。在互联网的早期， 会出现很多群体互斥带来的差异化空间，譬如在内容社区，随着流量的扩大，社区内容质 量走向通俗化，社区早期活跃的较为硬核、重度的用户很容易出现流失。现在这样的现象 依然存在，但随着千人千面技术的发展，用户之间的隔离越来越有效，群体互斥带来的市 场机会越来越少。

2.4.1. 唯品会的崛起：特价尾货和正价款的互斥带来空间

回顾唯品会的发展历程，唯品会能从阿里和京东的重重包围中生长出来，一大原因就 在于品牌商并不愿意让特卖尾货和正价商品出现在同一渠道。 唯品会至成立以来，主营业务一直是品牌特卖业务，通过限时低价出售品牌商的尾 货，满足品牌商出清库存的需求，满足消费者低价购买品牌商品的需求。 唯品会的崛起是行业里面一个比较“意外”的事件，从其 2012-2015 年股价最高 70 倍的涨幅也可以看出，市场原本对这家公司的成长并不抱以太高的期望，但公司却连续超 出了市场的预期。

3. 平台竞争的胜负：由平台效率、流量战略决定

在上面，我们探讨了平台的竞争格局由什么决定，终局是集中还是分散。但在投资中， 我们关心的问题并不是仅仅是蛋糕会被切成怎样，而是各家能吃到哪块蛋糕。 这里，我们做出如下回答：效率竞争是平台竞争的根本，高效模式将必然的战胜低效 模式。而在效率拉不开差距的情况下，流量战略的正确与否往往可以决定胜负。（报告来源：未来智库）

3.1. 效率永远为王：效率竞争是平台的核心战争

我们在上面分享了四力模型，主要用来分析行业属性，但四力之中，平台之间的差距 主要包括流量差距（决定了规模经济，包括跨边网络效应和单边规模效应）和模式差异 （决定了效率）。我们认为，效率永远为王，只有在效率难以拉开差距的情况下，才去比 拼流量。（注意，后文中若不特别解释，效率均指代商业模式的效率，不包含规模效应）

考虑到资本的介入后，大而低效的平台虽然可以享受规模经济，但依然无法战 胜小而高效的平台。因为高效平台可以通过融资获取资本和流量，弥补规模的 不足，最终反超。 进一步考虑到监管的介入，随着“反垄断”、“反不正当竞争”的推进，大平台的 规模优势将更加薄弱，而拥有更高效率的平台的崛起也符合监管的思路。

3.2. 效率竞争的本质：什么是内容、商品和服务平台的核心竞争力？

我们认为，在互联网平台的竞争中，最核心的竞争往往是信息效率的竞争，因为互联 网的本质就是信息的高效传递。互联网平台战胜传统平台，往往依靠的就是信息效率的大 幅提升。

在这里，我们引入互联网平台的分类。我们参照美团联合创始人王慧文的分类，将互 联网平台分为以下三个大类： 内容平台：供给和履约在线上，如短视频、微博。 商品平台：供给和履约在线下，但竞争维度上以商品为核心，如电商。 服务平台：供给和履约在线下，竞争维度包括商品服务和地理位置，如外卖、打 车。

我们有如下结论：内容平台核心竞争力是信息匹配效率，商品平台的核心竞争力是 信息匹配效率和信息输入效率，服务平台的核心竞争力是信息输入效率和履约效率。

3.2.1. 平台效率的拆分：供应链效率、信息效率、履约效率

平台效率的初次拆分：供应链效率、信息效率、履约效率 如上文拼多多案例所述，我们将平台的整体效率分为三部分：供应链效率、信息效率、 履约效率。

信息效率的进一步拆分：信息匹配效率、信息输入效率、信息输出效率 而信息效率中，我们参考诺贝尔经济学奖得主埃尔文·罗斯的观点，结合中国互联网 的现实，认为信息效率可以进一步拆分为三个部分：信息匹配效率、信息输入效率、信息 输出效率。 信息匹配效率：将生产者与消费者进行准确匹配的效率。 信息输入效率：平台所反映生产者的信息的效率，包含信息是否真实，是否详 细。 信息输出效率：消费者接受和理解平台信息的效率，主要体现在产品设计的简 洁易懂。

3.2.2. 什么效率能够成为内容、商品、服务平台的核心竞争力？

在虽然效率被拆成了上述维度，但是我们必须知道，每种效率的提升都能带来行业空 间的提升，但并不一定带来核心竞争力。在错误的效率维度上打造核心竞争力，无法带 来企业的竞争格局改善。 这里，我们有如下结论：内容平台的核心竞争力是信息匹配效率，商品平台的核心竞 争力是信息匹配效率和信息输入效率，服务平台的核心竞争力是信息输入效率和履约效 率。

供应链效率通常无法成为核心竞争力 平台对供应链效率的提升，往往体现在打造出了更好的产品，但这无法被平台独占。 譬如京东提到自身对供应链的改造的时候，最常提及的例子就是京东根据平台数据，向商 家反向定制，开拓了“游戏本”这一品类。但我们看到，京东开拓出的这一品类，并未在 京东独家销售，实际上也为其它平台创造了价值。所以，这也难以成为京东的核心竞争力。 上文提到拼多多提升了白牌商品的供应链效率。但这个供应链效率的提升，必须和拼 多多在白牌商品上的信息效率相结合。如果不是阿里的信息匹配机制阻碍了白牌商品的 合理匹配，拼多多对白牌商品的供应链效率提升也不会有作用。

值得一提的是，目前阿里、京东、拼多多都在希望通过 C2M 模式，提升供应链效率。 对于这一战略，我们在短期持谨慎态度，但在长期持乐观态度。 我们的观点是，如果平台在 C2M 的过程中，不涉及到品牌、设计、制造等环节，将 无法独占产品，无法提升平台的核心竞争力。但如果涉及到品牌、设计、制造等环节，可 以提升平台的竞争力，但模式非常重，需要调动内外部大量资源，且非常非标，每次的经 验都难以复制，所以需要长期的孵化和培育。 履约效率是服务平台的核心竞争力，但不是商品平台的 对于商品平台而言，中国的第三方物流已经非常发达，成为社会的基础设施。

在这样 的情况下，绝大多数平台都无法在履约效率上获得竞争优势。由于物流的强规模效应，自 营物流在通常情况下并不是一个好主意。譬如 2019 年 6 月 1 日，唯品会建立自营物流 6 年后，将自营物流品骏快递出售给顺丰，同时将旗下商品由效率更高的顺丰承运，在没有 影响用户体验的情况下，2019 年三季度，唯品会单件履约费用为 12.37 元，环比下降 17%， 同比下降 33%。 但对于服务平台而言，第三方物流并不发达，平台往往自建履约体系，那么履约效率 就是核心竞争力了。按照我们上文对美团和饿了么的剖析，我们认为，履约效率的差异是 美团对饿了么的重要优势。进一步，我们认为，第三方物流在及时配送领域的弱势，使得 美团、饿了么两家平台相对于外部的壁垒非常的高。

下面，我们将信息效率进一步拆分，并进行剖析。 信息匹配效率是内容和商品平台的核心竞争力 对于内容平台和商品平台而言，面临浩如烟海的内容或商品，如何将最适合的内容、 商品与用户进行匹配，是平台的核心工作。从互联网诞生到现在，信息匹配先后出现过四 种主流模式：编辑、搜索、社交、算法，每种模式都诞生了新一代的互联网巨头。

信息输入效率是商品和服务平台的核心竞争力 信息输入效率指的是平台是否真实、详细的反映了生产者的信息。对于内容平台而 言，由于不涉及到金钱往来，所以信息输入效率相对而言并不重要。但对于商品和服务平 台，都涉及到交易，信息是否真实、是否详细则非常重要。

信息输出效率难以成为核心竞争力 信息输出效率指代用户接受信息、理解信息的效率，在互联网平台中通常表现为产品 设计。但产品设计非常容易模仿，即使某家平台上线了很好的功能，其他平台可以通过紧 密跟踪、快速迭代进行模仿，使得先发优势并不明显。这一道理较为浅显，我们不再赘述。 综上所述，我们可以看到，平台赢得竞争的关键点，在于选择了正确的商业模式，打 造了基于效率的核心竞争力。在错误的点上打造核心竞争力，并不会带来竞争的胜利。 当然，我们要再次强调，任何一种效率的提升，对于行业的空间，都是有利的。

3.3. 流量竞争：效率之后的第二战场

上文我们得出了结论，基于商业模式的效率竞争是平台竞争的核心。但是很多时候， 平台之间在模式上并没有大的差异却依然出现了寡头甚至垄断的局面。在这样的情况下， 平台之间的竞争更多是流量的比拼。 互联网平台的流量竞争有两个特点： 1、 通常发生在行业成长的初期，平台渗透率偏低的阶段。因为到了渗透率较高的中 后期，流量带来的规模效应已经非常巨大，很难出现逆转。2、 流量竞争包括三个维度：战略、资源、执行。其中正确的流量战略是赢得竞争的 核心。

3.3.1. 正确的流量战略：重视单归属和强跨边的流量

我们认为，在流量竞争中，最重要的是把控单归属的流量（包括生产端和消费端，下 同），因为把控单归属的流量意味着垄断了一个市场。其次是把控强跨边网络效应的头部 流量，因为这有利于规模的做大。 根据归属倾向和跨边网络效应两个维度，我们将流量分为四个象限。对于不同属性的 流量，有着不同的最佳战略。

单归属流量：拥有了单归属属性的流量，就是相当于垄断了一个细分市场，并且 能够以跨边网络效应作为杠杆带来整个平台的竞争优势。通常而言，消费者比 生产者的单归属倾向更强。 在处理参与者利益冲突的时候，应该更倾向于单归属的一方。 速度非常重要，抢先占领了单归属的流量后，流失可能性并不大。

多归属+强跨边流量：头部流量，本质是具有强跨边网络效应的流量，能够强烈 吸引另一边的参与方。在现实中，高跨边网络效应的流量通常为头部生产者，有 时也体现为高额付费的消费者。 可以考虑用签独家约的方式绑定这一类流量。签独的本质是将多归属流量 强行转化为单归属流量。 多归属+弱跨边流量：并不重要，在获取其它流量后，往往会自然获取这一部分 流量。

3.3.2. 抖音快手之争：单归属的消费端才是内容平台竞争的关键

2016 年 9 月，抖音上线，根据 QuestMobile 数据，彼时快手已经实现了近 4570 万 DAU，是短视频行业无可争议的老大。但是抖音依然快速成长，反超快手，成为新的老 大，如今抖音主站 DAU 达到快手主站的近 2 倍，且差距还在拉大。这在于抖音提供了比 快手更高效的短视频内容分发模式。

抖音模式 VS 快手模式 同属于短视频行业，抖音与快手采取了差异巨大的分发模式。 上文提过，在内容分发、信息匹配上，有四种主要模式：编辑、搜索、社交、算法， 目前互联网上的内容平台主要在社交和算法之间进行平衡。 我们再看抖音和快手在模式上的选择： 抖音模式：以算法为核心，将数据最好的内容推送给最多的用户。 快手模式：算法和社交推荐的结合，较之抖音，对用户关注了的创作者的内容， 赋予更大的权重。（报告来源：未来智库）

3.3.3. 签独的双刃剑：微博和游戏直播的对比研究

签独家，即对头部生产者的签约绑定，是互联网平台的竞争中的常见手段。签独家的 本质，是将多归属流量强行转化为单归属流量。 但是，签独对平台而言，往往是一把双刃剑。如果生产者的集中度太低，则签独的意 义有限。

但如果生产者的集中度过高，头部生产者的溢价内容过高，又容易压制平台的盈 利空间，使得平台的盈利模式不成立。 我们认为，签独的有效性的条件是：行业的生产者集中度较高，但产品（生产者提供 的内容、商品或服务）集中度较低。或者说，生产者的集中度较高，但是连带率也较高， 消费者在平台会有较多的其它消费。 游戏直播：签独陷阱长期拖累盈利能力 游戏直播市场由于内容集中度非常高，使得签独在竞争上非常有效。与秀场直播不 同，游戏直播对主播的专业性要求较高，游戏水平、口才、颜值都会对直播效果有影响， 这导致了游戏直播内容的集中度非常高。

微博：签独助力新浪微博突出重围 2009 年 8 月，新浪微博成立。2010-2011 年，各大互联网公司的微博产品层出不穷。 但最后新浪微博突出重围，其它微博逐渐退出市场。其中很重要的一点，来自于新浪微博 的签独动作，具体动作如下： 当时的新浪，从高层到基层，每个人都有“拉名人”的任务。 利用当时流量很高的新浪门户、新浪博客的资源，说服名人与新浪签独家。

当时智能手机还不普及，对于部分名人，赠送高端智能手机。 在这样的连环打法下，新浪迅速签下大量名人一段时间（通常为 1-2 年）的独家约， 再凭借良好的内容运营，新浪得以最终占领整个微博市场。后来，新浪微博更名为微博， 市场已经没有竞争者。 微博能够获取成功，一方面是管理层正确的战略和执行，一方面也和行业特质有关。

4. 平台并非万能：互联网平台的边界

互联网平台是近 20 年成长最快的商业模式，但这一模式绝非万能，而是有它的边界。 互联网平台成立的先决条件是行业的多样化、标准化。多样化程度决定了平台化的能力， 标准化程度决定了互联网化的能力。

4.1. 平台的定义：高跨边网络效应

我们认为，平台模式，即是有较高的跨边网络效应的模式。在这里，我们要特别说明， 我们将京东定义为平台模式。因为京东的自营业务，高于 70%的 GMV 的商品存在毛保条 款（如签了 10%的毛利率保护条款，则无论京东以多少钱卖出，必须保证京东得到卖出价 的 10%），且在通常为 60 天的销售期内若发生滞销，京东可以选择退货。在这样的情况 下，京东对库存风险的承担非常有限。而京东平台也有强烈的双边市场效应，消费者和供 应商存在正反馈。所以我们认为京东模式符合我们对于平台的定义。

4.2. 互联网平台模式成立的先决条件：多样化、标准化

我们认为，互联网平台成立的先决条件是行业的多样化、标准化。多样化程度决定了 平台化的能力，标准化程度决定了互联网化的能力。

1、 多样化：多样化指的是需求的多样化。行业的需求多样化程度，决定了行业的平 台化率。因为如果行业的多样化程度不高，匹配并不困难，平台模式的匹配优势 就难以发挥。 这里，我们要将需求的多样化区分为时间上的多样化与空间上的多样化。 a) 时间上的多样化：消费者在不同的时间，倾向于选择不同的产品。 b) 空间上的多样化：不同的消费者，倾向于消费不同的产品。 2、 标准化：标准化指的是供给的标准化。具体而言，标准化是指可以真实、详细的 展现供给的特征，消除供需双方的信息不对称。行业的供给标准化程度，决定了 行业的互联网化率。如果不够标准化，用户往往会选择线下考察、交易。

4.3. BOSS 直聘：颠覆初级白领招聘，但蓝领招聘的前景需要观望

BOSS 直聘是一个互联网招聘平台，通过“算法匹配+免费看简历+直聊”的模式，在 初级白领的招聘中取得了大幅成功，但在高级白领和蓝领的招聘中份额一直有限。我们判 断，这主要是因为高级白领过于非标，而蓝领过于单一化，平台模式的效率都不够高。

4.3.1. BOSS 直聘的模式颠覆了传统的招聘平台

BOSS 直聘通过“算法匹配+免费看简历+直聊”的模式，大幅改善招聘效率，颠覆了 传统招聘平台的“卖简历”模式。

BOSS 直聘在 3 个方面提高了效率：

大幅提高了匹配效率传统模式下，候选人搜索到相关职位后，往往不假思索选择“全部投递”， 尤其对于名企，更有着“投一下又不吃亏”的心理。这样，造成了平台的信 息匹配功能严重失效。 BOSS 直聘采用智能匹配模式，候选人与企业的匹配效率大幅提升。知名企 业和中小企业收到的简历数量更加平衡。

变现模式不伤害效率：传统模式下，企业需要付费才能看到候选人简历。这本质上，是通过提高 信息不对称的程度进行收费，与平台提高信息效率的职能背道而驰。 BOSS 直聘的企业付费增加自身的曝光度，而付费恰恰表明了企业具有真 实的、急迫的招人意愿，有助于更好的信息匹配。

绕开 HR，面试效率大幅提高：传统模式下，往往需要 HR 进行简历初筛，给业务部门看过之后通知面试。 流程较为复杂。 BOSS 直聘上，候选人和企业的业务部门负责人可以直接沟通，大幅提升面 试效率。在我们的框架中，这个行业的履约效率就主要表现为面试效率。

4.3.2. BOSS 直聘的能力圈主要在初级白领

但是我们同时发现，BOSS 直聘的能力圈主要在初级白领，而在高级白领、蓝领领域 渗透率都较为有限。我们认为，这是因为高级白领过于非标，而蓝领则过于单一，平台模 式的效率都比较有限。

高级白领存在供给端非标的问题 对于高级白领，供给端高度非标，候选人简历和职位描述都无法准确反映候选人的企 业的意图。而且企业一旦在平台开放职位，总有大量简历抱着“试一试”的态度投递过来。 所以猎头模式在信息匹配上可以做的更加精准，而主打高级白领的平台猎聘网也是以服 务猎头为核心，本质上并不是候选人与企业匹配的平台。 当然，高级白领职位需要猎头的原因不仅仅包括信息匹配的高效。猎头起到的作用还 包括候选人邀请上的规模效应，劳资博弈的缓冲等等，此处不赘述。

5. 监管下的平台：规模之争走向效率之争

互联网平台在快速的重塑整个社会，提高社会运转的效率。但与此相伴的，不可避免 出现一些问题。于是我们看到，在今年，监管部门对互联网平台有较多动作。我们将从平 台的社会效益方面，重新审视平台经济的空间和发展。

我们认为，总体而言，商品和服务平台的行业目标与社会目标相对一致，但内容平台 的目标与社会目标有一定的冲突。垄断本身虽有助于效率的提升，但滥用垄断地位会妨碍 社会效率。随着滥用行为的整治，未来互联网的竞争将更多的从规模之争走向效率之争。 而从分配的角度看，对接大量非熟练劳动力的服务平台，在收入分配上会存在压制。 我们分几个部分来讨论平台与监管的关系：1、平台与社会的关系；2、平台内部竞争 对手的关系；3、平台与上下游的关系。

5.1. 平台与社会：商品、服务平台的商业模式无负外部性

我们通过考察行业的外部性，研究平台核心商业模式和监管的关系。我们认为，商品、 服务平台不具有负外部性，或能得到监管支持。但内容平台有一定的负外部性，核心商业 模式或会受到挑战。 对于商品、服务平台而言，行业目标与社会目标是基本一致的，都是提高商品、服务 的周转效率，降低交易成本。（报告来源：未来智库）

也就是说，我们判断，商品、服务平台的核心商业模式是会 得到监管支持的。 但是，内容平台的行业目标与社会目标并不一致。从社会角度而言，内容平台应该更 多的提供教育、引导的作用，优先展示正能量的内容。但从商业角度，可以获取更大 DAU、 更高用户时长、更高完播率的内容普遍是娱乐性的内容，甚至有一些是“三俗”内容。从 这个角度看，内容平台将受到更多的监管约束，核心商业模式将受到一定的挑战。

5.2. 平台与竞争对手：垄断提高短期效率，妨碍长期效率

我们认为，对于商品、服务平台，在短期，垄断才能达到社会效率的最大化。但在长 期，垄断阻碍了商业模式的优胜劣汰，有不利的影响。我们判断，监管对垄断的限制，将 主要针对于公平竞争，而不是垄断地位。从而，在未来，效率之争将远远重要于规模之争。 商品、服务平台都属于有自然垄断属性的行业，短期而言，垄断才能实现效率的最大 化。这是因为，在双边市场下，只有在双边的用户量最大的情况下，才能产生最大的跨边 网络效应。用另一个方式说，则是集合的市场比分割的市场更具有效率。

5.3. 平台与上下游：佣金模式受到挑战，服务平台上游成本承压

平台与上下游的问题，主要是垄断定价导致的利益分配问题。我们认为，平台的变现 模式中，佣金模式对效率不利，未来或受到制约，尤其是连接大量非熟练劳动力的服务平 台。

我们看到，平台的变现，是增加了社会的交易成本的。毕竟，从本质上说，平台所提 供的价值就在于在于降低了社会总交易成本，变现在一定程度上，是削弱了平台的价值， 尤其是佣金模式。 平台的变现大体分为两种模式，第一是类佣金模式，按照交易金额抽成。第二是类广 告模式，竞价售卖流量。我们认为，佣金模式对效率有一定的伤害，主要在于抽成是刚性 的，增加了社会交易成本。而广告竞价模式，对效率并无妨碍，因为通过竞价的实质是行 业利润从供给商向平台商的转移，并没有降低行业的利润，且在法制完善的前提下，竞价 本身往往有利于优质商品的分发。

6. 投资分析

我们认为，近期是互联网平台型公司历史性的买入机会。 近一年来，受到监管的影响，互联网平台型公司股价出现了大幅下跌，我们认为， 其中有一定的错杀成分。我们认为，商品和服务平台提升了社会运转效率，大幅 降低了社会总交易成本，和社会目标是一致的。监管对平台经济的管制，并不需 要摧毁平台的商业模式，只是进行一些修补。而长期而言，监管也需要提高平台 提升效率的积极性，所以会允许平台拥有合理的利润增长。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站