中国移动原董事长王建宙：关于企业数字化转型的八点思考

什么是数字化？数字化转型这条路，普通企业该怎么走？10月29日，浙江大学管理学院1982级学生、中国移动原董事长王建宙先生在浙大EMBA课堂，分享了他多年来的观察与研究成果。

全球化和数字化转型是21世纪的两大经济趋势，前者正受到去全球化的挑战，而后者不仅没有停止而且加快了速度，特别是疫情之后，线上业务大量涌现。毫无疑问，企业数字化转型是企业管理当中一个重要课题。

王建宙认为，数字化就是将各种复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再把这些数字、数据建立起相应的数字化模型，转变为二进制代码，由处理器进行统一处理。其精髓就在于无论多么复杂的问题，它都变成0和1组成的二进制的数字来进行处理。数字化转型，不要忘了数字化本来最基本的特点。

数字化比信息化要更加深刻。数字化是指用数字技术来改变企业的经营模式，包括营销模式、研发模式、制造模式、服务模式、管理模式和决策模式。

“十四五”规划指出，迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加强建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。

“我们若要真正实现‘以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革’，我们就需要改变管理思维，重组业务流程，重塑整个管理体系。”王建宙说。

王建宙从改变思维方式、全面使用数字技术，适应新型商业模式、调整竞争逻辑、再思经营战略、优化业务流程、提升执行力、增强社会责任8个方面，谈了他对企业数字化转型的观察和研究。

一、改变思维方式

如果想要更好地使用数字化技术，首先要改变原有的思维方式。大数据这个概念出来以后，以前我们要知其然，知其所以然，现在知道是什么就行了，不必知道为什么。比如一个人上网询问过手机的价格，根据网上的数据痕迹判断，很可能他就要买手机了，至于他为什么询问，不用管。这就是大数据给我们带来的一个思维变化，从因果到相关关系的转变。

再比如，现在说的最多的数字孪生，意思是利用数字技术，在虚拟空间中完成对实体装备的映射。总有一天，我们有一架实体的飞机，有一架虚拟的飞机，而我们只要驾驶虚拟的飞机，这个实体的飞机可以在空中飞。这意味着从实体操作到虚拟操作的思维方式的转变。

二、全面使用数字技术

数字技术是一种可以将各种信息转化为计算机可识别的语言并进行加工、存储、分析以及传递的技术，包括互联网、大数据、云计算、人工智能、互联网、区块链和5G技术等。

目前，我国的5G网络规模和用户规模列全球第一，到8月份，已经突破了100万个5G基站，连接的5G网络终端数达到4亿多个。而5G应用目前主要集中在行业，除了云游戏以外，消费级的应用还是比较少。

以5G为例，我们如何用新的思维来使用新的数字技术？

王建宙认为，首先要从对5G的深入理解开始，5G是前所未有的一种移动通信技术；提升企业的网络能力，大型企业是可以建立5G专网，会大大提升效率，另外，各个企业最关心的保密问题，数据安全问题，通过专网都可以解决；营造5G的经营模式，既能够体现差异化，又能够推广/可复制性；推动虚拟现实（VR）技术从娱乐延伸到生产经营。，而不仅仅是局限于娱乐游戏。

三、适应新型商业模式

数字时代的商业模式跟工业时代完全不一样，呈现出三个典型特征：

a、只要连接，毋须拥有

以前资产决定企业的份量，世界排名靠前的企业都是重资产企业，但是在数字时代，情况发生了逆转，全球TOP10市值的公司，基本上都是轻资产的公司，比如腾讯，连接一切。

b、降价成主旋律

克里斯·安德森在《免费》中说“原子经济的基调是涨价，而比特经济的主旋律就是降价”。

原子时代的原料都是自然资源，自然资源是越用越少，越来越稀缺。但数字经济依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不尽，再加上摩尔定律，18个月价格下降一半，或者说性能增强一倍。所以若从事比特经济的企业，就要做好降价降价再降价的心理准备。

c、使用交叉补贴

交叉补贴在工业时代是不允许的，会被认为垄断企业用它赚钱的业务来补贴竞争的业务，来压制竞争对手的进入。而到了数字经济时代，交叉补贴变已经非常普遍了。

四、调整竞争逻辑

竞争是市场经济的基本的特征。工业时代的企业竞争关注的是企业自身的价值链，强调单个企业的竞争优势。而数字时代强调的则是营造商业生态系统，注重与合作伙伴以及竞争对手互惠互利，共生共赢。企业只是嵌入在商业生态环境当中的一部分，需要与其他公司共同发展。这便意味着企业需要调整原有的竞争逻辑，这是一个非常大的改变。

王建宙以移动互联网的生态系统为例，它分为三个部分：第一是运营商，第二是终端设备，第三是应用服务。它们紧密连接在一起，但是互相又没有从属关系，完全可以独立运行。

说到竞争逻辑的改变，值得一提的是“共享经济” 。共享经济在电信行业得到了很好的应用。目前中国移动跟广电共享网络，大大节约了成本。

五、再思经营战略

在数字时代，企业是不是有些战略需要重新思考？王建宙从四个方面进行了分析：

1、聚焦与跨界。业务聚焦还是多元化，这是一个长期争论的问题。过去一般认为单一业务领域的公司具有较强的专业优势，但在数字化时代，跨界已经不可避免。因为在数字时代，技术的发展、供应链的变化都非常频繁。所以也有专家提出，其实在聚焦和多元化之外还有第三条路，那就是扩展业务的边界，向自身业务的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的范围内，也不做与主业无关的多元业务。

2、自营和外包。过去几十年，在管理界、企业界最流行的就是外包，外包能够降本增效，但服务质量并不是越外包越好，还有如果长期只管设计不管制造，制造都交给代工，这也会存在问题，比如现在的芯片紧张的局面，所以自营还是外包哪个最佳也需要重新思考。

3、收购与分拆。数字时代收购跟分拆更加频繁了，而且很多时候分拆公司的价值甚至会超过母公司的价值，但什么情况下应该分拆，什么时候应该兼并，企业一定要做独立思考，而不是光听投行或咨询公司的话。

4、从“0到1”，与从“1到N”。在数字时代有很多从0到1的机会，但除了从0到1以外，从1到N也有创新的机会。比方说补短板，这也是创新的机会。王建宙列了很多我们需要补短板的，包括核心元器件、关键设备、基础材料，无源器件，智能手机操作系统等等。这些对很多企业来说都是创新的机会。

六、优化业务流程

数字化转型流程是很重要的。企业需要对原有的流程进行调整，甚至彻底重新设计流程，从而取得突破性的改变。

王建宙以华为为例，20多年前，华为邀请咨询专家做了一个流程，流程设计好后，华为创始人任正非表示，流程做好后每一个人都必须执行，不能有任何例外，任何一个领导都不可以改变流程。

“有了这个流程，大家都遵守这个流程，华为以后干什么都不怕了。现在电信设备市场好，华为做电信设备，以后电信市场不景气了，华为可以生产拖拉机，照样可以生产出全球最好的拖拉机。”

但即使华为有这么好的流程，也在改变，目前流程还在不断的进步，越来越精确。比如现在华为的供应链可以知道他所有的采购产品在路上的情况，包括巴拿马运河堵塞了，这个船上有多少华为的东西，任何一个设备都可以知道进度。

数字经济时代，很多技术解决不了的问题，需要通过程序来解决。通过重组业务流程，对网络实行智能化的控制和管理。

七、提升执行力

数字经济时代，企业要想取得成功，战略很关键，但同时不能忘了执行力，王建宙认为，数字时代对企业执行力的要求事实上比过去更高了。

云计算是近年来最热门、增长速度最快的领域之一，包括电信运营商（AT&T等）、互联网公司（谷歌、百度、腾讯等）、设备厂商（IBM、华为等）、电子商务运营商（亚马逊、阿里巴巴等）都竞相涌入这个市场想要分一杯羹。它们每一家都有充分的理由做云服务，且都有不错的基础和资源，但最后脱颖而出，做得最好的却是电商。全世界云服务公有云做得最好的都是电商，比如国外的AWS，国内的阿里云。这就是一个执行力的问题，不管一个企业有多大的能力，最后还是要一个一个执行。

八、增强社会责任

数字经济时代要进一步增强企业的社会责任。多年以来，工业时代优秀上市公司的目标是三条：为股东创造价值，为用户提供满意的产品和服务，为员工发展提供机会。到了数字时代，整个环境都发生了变化，如果企业在上述三者的利益都得到了兼顾，但这个企业过多地消耗了能源、水、森林资源，过量排放二氧化碳，但这个企业不履行社会责任，不参加公益活动，不愿与其他企业合作，不愿共享资源，在数字经济时代，这样的企业就不能成为优秀企业。

数字时代的企业不仅要为自己的股东负责任，而且要为所有的利益相关者负责任，包括所有会被企业的决策和行动所影响的个体、群体，例如员工、用户、股东、供应商、合作伙伴、社区等。

同时，企业要遵守ESG的原则，要认真披露ESG的信息，这是联合国提出的责任投资原则，将环境、社会、公司治理的因素纳入到投资过程当中。披露方法可以年报披露，也可以独立的报告。

企业履行社会责任，就必须加强合作和配合，要得到消费者的支持。研究证明：在一个长周期内，公司承担社会责任和公司绩效呈明显的正相关的关系。

王建宙指出，数字时代的企业领导应该有一个新的面貌，共同塑造数字时代新的商业文化。这就要求企业领导发挥带头作用。

世界经济论坛的创始人兼执行主席克劳斯·施瓦布曾经表示，数字化是一次影响我们社会意义深远的变化，我们每一个人都要像清零重置电脑那样的清零重置我们自己。

“我们要像reset电脑一样来reset我们自己，这就是我们对待数字化转型的态度。” 王建宙强调。