联想股改16%科技人员为零，为什么技术处于弱势地位并容易出局

司马南的文章中提到联想股改16%科技人员为零，又是一个技术得不到尊重的例子，这样的例子比较多了。

现在社会上，很多人认为技术不值钱，有钱就能找来技术人才，连技术人员群体自己也这么认为。有时和我自己的团队技术人员聊时，他们居然也是这么认为（有一种社会洗脑的结果真的不好）

我只能说：那是你的技术还没有达到那种水平或者没有抓住技术的机遇，不敢迈出那一步。像张一鸣、雷军、马化腾，李彦宏、周鸿祎、快手创始人程一笑、UC何小鹏、马克·扎克伯格、比尔·盖茨、乔布斯等基本是技术出身。雷军、张一鸣、何小鹏等等都是计算机专业。技术人员都有“技术改变世界”的情怀。技术人员不再是单纯的技术，技术也对企业战略、商业模式、运营流程进行全方位地构建。

雷军考上了武汉大学计算机系，1992年，雷军与同事合著了《深入DOS编程》一书。在接下来的两年里，雷军涉猎广泛，写过加密软件、杀毒软件、财务软件、CAD软件、中文系统以及各种实用小工具等，并和王全国一起做过电路板设计、焊过电路板，甚至还干过一段时间的黑客，解密各种各样的软件。

1999年毕业于华南理工大学计算机专业。曾工作于亚信科技（中国）有限公司广州分公司，历任技术经理、测试经理、项目经理。

2005年毕业于南开大学软件工程专业。2001年进入南开大学先后就读于微电子和软件工程专业。他在大四时编写的电路板自动化加工软件PCBS曾获得过“挑战杯”二等奖。他已经直接参与了五家公司的创业，其中有两家是自己创立的，还有一家是合伙人。

2005年大学一毕业，他就组成3人团队，开发一款面向企业的IAM协同办公系统。但产品的市场定位失误导致了创业失利，当时协同办公在中国根本还没有发展起来。

2006年2月张一鸣进入旅游搜索网站酷讯。作为酷讯的第一个工程师，他全面负责酷讯的搜索研发，一年后成为技术高级经理，手下管理着40多人，最终担任技术委员会主席。成为管理者之后，技术出身的张一鸣很想学习大公司的管理方法，于是在2008年离开酷讯去了微软。

团队大了，就不再自己干技术了，但是也是产品经理（产品经理也是技术范畴，只有懂得技术能如何实现才能做好产品），技术并不是一定是写代码，团队大了，架构师SA、分析师BA、产品经理、项目经理基本不再去写代码了，但都知道怎么实现，甚至可以教技术人员如何去做。

现在SAAS软件行业、互联网行业、人工智能AI这些高科技公司，起家时都是技术人员开发出了一款软件和硬件产品，然后推广运营发展起来的。

其实要分为2类公司情形：

1、以业务为主导的公司，技术只是支撑，技术只是配角，技术没有真正决定性作用的或者很容易获得的：这类公司，一般创始人最大股东是销售出身的，很比较看重销售业绩，销售占主导地位。一些销售型创始人，刚创业时，公司又没有钱，只能打感情牌或者给出股份，让技术出来一起创业，但是又不给合适的工资，那么很多技术是不愿意的，只有少部分技术也是想创造一番天地，总觉得要是上市，多少股份也无所谓了，所以一腔热血出来创业，但是2者在企业经营过程中，技术很明显更多关注技术，所以在股权、管理、利益分配等方面容易入坑。

2、以技术为主导的公司：现在的互联网、人工智能、软件行业，尤其技术含量高的高科技公司，都是以技术为主导的。就像上面列举的一些公司和创始人。

以业务为主导的公司，一般技术合伙人的占股都不大，这是就看技术人员是否愿意了，不过一般技术人员喜欢为了情怀，不在乎利益，能接收偏低的股份比例，就为后续埋下坑。当公司步入正轨的时候，主要靠业务，业务非常突出的持股人认为自己的业绩量最大，做出的贡献最大要求重新分配股权，后续配股的多为业务创始人，所以技术人员觉得，可能过河拆桥了，不过这也真的看技术是否承担了多大的贡献。

再加上凭借业绩来分配股份或分配奖金收益等，那么技术入股的持股人就成为了最为吃亏的那个，在技术入股的人员看来，技术是公司发展的核心基础。如果缺少了核心技术的支撑，那么对于一家公司来说发展的再好的发展也是无根之木，难以长久生存下去。但是另外业务和资本入股的持股人完全不认同这样的观点。

在经营中，做业务的持股人就经常对公司里面的员工说，业务才是公司最主要的方向，因为有了业务就有了钱，有了钱公司就可以花钱买技术。这种言论完全将技术对于公司的贡献否定，并且忽略了一个地方，就是在公司创业前期，公司并没有那么充足的资金去进行技术购买，完全是依靠技术人员的日夜辛劳。【技术得不到尊重】

但是正所谓共患难易，同享福却很难，在成功之后技术入股的持股人往往就成为了那个最容易吃亏甚至直接被踢出局。技术入股就像是变成了被“薅羊毛”一样，用完之后被冷落在一旁。

建议：

1、技术人员在创业初期，就要谈好自己的收益分配，包含股份、工资，起码保障自己的利益不是太差，如果在业务型的公司里面，后续业务承担的贡献比较大，收益多，也是合理的，这是心态放平也是好事，只要股份还在，分红还在。所以，初期创立时，谈股份很关键，否则一错就会错到底，后面就越来越不利了，干得也不爽，越干越不爽，因为初期主要是技术投入，付出的幸苦是地狱式的，我自己出来创业，比在华为累的多了很多数量级。【非常重要】

2、在挑选创业合作伙伴的时候，也要认真选择合作伙伴的靠谱性，如果只是一个善于“画大饼”的合作伙伴，那么还是要“敬而远之”。不然最终就会造成被大股东拿到技术，然后踢出局去。以及在签订合约的时候一定要条理明晰，所有打着“感情牌”的约定，在以后都可能成为一个“坑”。

3、对于在创业过程中容易处于劣势的技术合伙人来说，首先还是要考虑选择一个依靠技术为主导的行业。这样的情况下，这要自身的技术能力“过硬”，那么就不会让自己处于被动的状态。对于企业来说，如果不重视技术在企业发展中起到的作用，即便在一开始的时候发展非常突出，也不过是一场转瞬即逝的烟火罢了。

4、业务型的合伙人，一般是说自己的资源有多牛逼，要占很多股份，甚至绝对的控股比列（比如60%-70%），而技术只有10%-20%，所以一定要考量这种资源是否对创立的公司有帮助，往往有时这些所谓的资源没有特别的价值，因为一般做生意了，就不是关系就能谈成生意了，没有好的产品没有合适的价格，对方老板也一样不会为了所谓关系买单。在初期，技术人员也是在构建企业战略、商业模式、运营流程的核心人员。【在《SAAS创业路线图》吴昊老师就特别提到，有资源的人更容易失败，当然可能是针对SAAS这个领域了】

5、如果做互联网、科技公司的，一定要和有相应背景的业务以及懂技术的业务进行合作：有时思维固化，是很难改变的，改变有时要付出很大的代价（思路转变太慢、嘴里说的和做的不一致、敏锐性不够、转型时间太长、对市场的变化以及用户分析不够深入），往往创业公司浪费的是金钱和时间，增加了失败的风险。

6、大公司的高管有时不适合创业，习惯了高举高打，讲究大排场、大格局、投入大、大会议，都是一种对创业公司的资源的浪费，而创业公司要更多关注过程、细节、然后是结果，因为团队很可能都是不成熟的人才，还无法承担起所谓的高管的能力，创始人一旦放羊了，一个月过去了，结果不好，就浪费了一个月的时间。这样不断的浪费时间，1年就没有了。