张一鸣：为什么BAT挖不走我们的人才

张一鸣很善于用人，以致互联网圈的HR都清楚，想从今日头条挖人很难，包括BAT这些行业巨头。张一鸣的用人秘诀有哪些？他认为比期权和福利更重要的还有愿景和体验；他主张把自驱力高的人放在关键节点上；他鼓励更多人参与决策，群策群力，发挥集体智慧。他也善于用人之长，对员工奖罚分明。同时，在艰苦的创业环境中，他以自己独有的幽默方式，让团队中的每个人快乐起来。

为员工提供最好的ROI

对任何一家企业而言，人才流失都是一件最头疼的事。想要构建靠谱的人才梯队，就必须对这个问题予以足够的重视。然而，张一鸣似乎没有这方便的困扰。他曾自信满满地表示，“BAT挖不动我们的人才”。只因他会为员工提供最好的ROI（投资回报率）。

今日头条宛如一匹黑马，在短短几年内异军突起，向着国内互联网第一梯队努力进发。之所以能创下如此耀眼的成就，与今日头条对“选人、用人、留人”等问题的重视程度息息相关。张一鸣一向追求“和优秀的人做有挑战的事”。

他介绍说，人才机制主要包括三个要点：回报，包含短期回报、长期回报；成长，员工必须能在公司得到成长；激情，员工在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。

除此之外，有效的激励策略能最大限度地激发员工的责任感和归属感，减少人才流失现象。而提供最好的ROI，便是一个很好的办法。

张一鸣说：“很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是比较节约的CEO会想，我花很少的成本找到了这个人，挺好的。但是优秀的人才有更好的回报，核心关键不是看成本，是看回报和产出。所以，公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。”

在他看来，这其实是一种长期投资，只要ROI好，员工能拿到的薪酬越多，公司得到的回报也越高。他要求HR每年都对市场薪酬做一次详细定位，保证公司给予员工的薪酬在业内始终处于领先地位。如果人力成本很高，公司管理者只有做到人尽其才，才不至于让资源白白被浪费。这对于公司管理者而言，也能起到督促、鞭挞的作用。

雷军曾说：“大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题—如何留住人。”马云也曾说过，HR的首要职责永远不是招人，而是留人。挖掘优秀人才是一件难事，留住这些人才堪称难上加难。某权威机构调查发现，员工离职后，即使顺利找到新人，替换成本却高达离职员工年薪的150%。除此之外，离职员工的职位越高，企业需要付出的代价越大。

可见，企业一旦涌现“离职潮”，只会迎来举步维艰的结局。想要预防人才流失的危机，就要舍得给人才戴上一副“金手铐”，舍得给员工提供超额回报。

今日头条的员工待遇是业内互联网公司都难以企及的，若用一句话来概括，便是“他们舍得在员工身上下血本”。除去一些隐形福利，字节跳动的员工还能拿到住房补贴、免费三餐等正式福利。再拿年终奖来说，它一般由员工入职时间的长短来决定。

大部分员工哪怕入职时间只有2到3个月，也都能获得股票期权奖励。此外，公司还会在年底发放“阳光普照”红包，红包金额最少也有1000元，且上不封顶。张一鸣还郑重承诺，优秀者可以拿到100个月的年终奖。他说：“我们要让人才知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。”

一位头条前员工回忆说，他刚入职时便发现，超过一半的一线管理者都是90后，很多和他一起入职的应届生因为能力出众，轻轻松松达到了月薪过万的目标。

作为国内互联网巨头，阿里和腾讯也都很舍得在人才身上投资。根据网上疯传的一张阿里的工资等级表，可以看到阿里新入职的员工工资已经很高；到了P5级别的员工起始年薪至少15W（万元）起；而P7级别的员工，便可以参与公司的股票分红；达到P9级别，除了拥有更高的底薪，还能拿到更多的股票分红。这些也都体现了阿里巴巴对于人才的重视。

再拿腾讯来说，其工资等级主要分为三个层次：T1，新进的应届毕业生，月基本工资可达到10K（千元）以上；升级到T3高级水平，月薪起步至少为23K；再往上，升级到总监级别，月薪差不多60W起步。虽然腾讯没有设置相应股权分红，但高级别员工可拿到16个月的薪水。

很多目光短浅的CEO都没想通这样一个道理，人才表面上是在拿你的工资，实际上是在为你创造价值。如果一个真正优秀的人明明可以为公司带来更多利润，却因为CEO不舍得多付一点薪水或者给予更高的福利待遇而愤然离去，实在是公司的损失。

给员工提供超额回报，为人才打造更好的工作环境，提供超出预期的工作待遇，才能留住人才。这相当于保存了企业持续发展的能力。千万不要犯因小失大的错误。越是优秀的人才，越要舍得下血本。只有这样，员工才会对公司毫无保留地付出。

除了期权和福利，还有愿景和体验

有人问张一鸣：“期权和福利是目前互联网公司纷纷比拼的方式，除此之外，还有什么更重要的因素吗？”针对这一提问，张一鸣给出的回答是：“除了期权和福利，还有愿景和体验。比如说一个文化很糟糕的公司，人才肯定也不愿意去。”

在张一鸣看来，有时候重金、高薪也未必能吸引那些真正有抱负的人才的目光，而“愿景和体验”却能让他们心甘情愿地发挥动力，与公司互勉互励共进退。

体验，指的无非是公司的文化氛围、工作氛围。经营企业就是经营人心，任何一家公司的员工都有离职的一天。对于管理者而言，他们没必要也无法留下所有的人，他们唯一能做的，是倾尽全力地打造更能凝聚人心的企业文化，并为员工提供更好的工作环境，让员工在职这段时间里，能够毫无干扰地、真心实意地投入工作中。

今日头条员工的工作环境在业内堪称首屈一指。头条员工办公累了倦了，可以登上屋顶花园晒晒太阳，十分惬意。而且公司内部还设有健身房、篮球场、台球室、瑜伽室，方便员工运动。除此之外，供员工使用的茶水间里摆满了零食，包括各种口味的咖啡，一应俱全。

为了丰富头条员工们的业余生活，释放他们的工作压力，公司会定期开展团建，保证人人都玩得开心、尽兴。到了节假日，公司会给每名员工准备礼物，人情味十足。

而且，张一鸣还花了很多力气去塑造企业内部的平等氛围，他要求公司内部不许出现某总、某哥、某姐、老板等称呼，直接叫名字即可。大家有什么事找他，都直接称他为“一鸣”。

这些令人难忘的工作体验将头条员工们紧紧联系在一起。但张一鸣心里清楚，光有体验是不够的，一个共同的愿景才是凝聚人心的“撒手锏”。塑造一个利益共同体，让员工将个人的发展寄托于公司的壮大上，方能让员工们战斗力全面高涨。

想要做到这一点，首先要让员工感受到，公司十分关心他们的职业规划，愿意为了他们的成长与进步投入更多成本。这一点头条做得就很好，头条内部信息开放程度非常高，交流成本比较低。针对新老员工的培训机会也特别多，主要包括公关、产品、AI之类的培训。这对于很多志向远大，急需补充各种专业知识的新人来说，十分有吸引力。

马云曾说：“不讲使命愿景，员工记不住；讲多了，员工说你洗脑。有人讲阿里是洗脑文化，错了。有几个人能真的被洗脑？关键是你能否真正激发员工心底的人性。”

重视“愿景与体验”是必要的，但创业者不必将所谓的“价值观”“愿景”“使命”挂在嘴边，整天翻来覆去地去说。想要激发员工“心底的人性”，就得踏踏实实地去做事。

比如，一定要将培养落在实处。雷军曾说，很多创业公司都清楚人才的重要性，虽然他们努力营造更好的工作氛围，重视内部培训和提升，但收效却有限。

雷军认为问题主要出在公司没有设置专项的培训费上。“没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。”他说。

首先，想要促进员工对于企业的认同感，企业必须舍得付出，并真心实意地帮助员工成长。不妨留出专门的预算、用专人来负责这一块，将对员工的培养落到实处。

其次，创业者必须致力于打造让员工更快乐、舒心的工作氛围。拿Facebook来说，其办公场所配备了按摩师、理疗师、医生，很多工作繁忙的父母经常带着孩子一起去上班。

在谷歌，高层领导为所有员工提供一日三餐，食物精美，品种多样，口味极棒。而且，刚生育的年轻女性员工还能享受公司专门配备的育婴房，这些都增强了员工们的归属感。

除了一些优越的硬件设施及人性化措施外，聪慧的创业者还会时刻关注员工的情绪，发自身心地关怀员工。毕竟愉悦的心情是高效工作的催化剂。很多员工虽然在意高薪，却更在意工作氛围是否积极、快乐。正所谓“人情暖心”，如果领导整天板着脸，两眼只盯着企业收益，除此外一概不关心，就很难培养出一批真正忠心的下属。

张一鸣对同事们就十分关心。有一段时间，他注意到公司里的一位工程师总用平衡车上下班通勤。一天，他特意去找那位工程师沟通了一次，嘱咐对方一定要注意安全。他还开玩笑说，这是一种把公司重要资产置于风险中的行为，所以要没收他的平衡车。

张一鸣总是说：“追求人才过程的不易，让我更加意识到他们的宝贵，人才是今日头条最重要的资产，我要好好保护他们。”这些言论，包括他平日里无微不至的关心与爱护让同事们都很感动。大家工作起来也变得更有激情，更有耐心。

其实，针对企业用人问题，单纯砸钱，或一味用期权和福利去“诱惑”员工卖力工作，很多时候都无法收获预期中的效果。我们还要给员工带来更好的体验，塑造一致的愿景。

把自驱力高的人放到关键节点上去

有人说：“人不应为了荣誉和外部赞誉而工作，因为工作本身就是奖赏。”拥有自驱力的人不惜为工作耗尽热情。每当张一鸣遇到这样的人，心里那份惺惺相惜感便油然而生。比如，他曾接受创一教育公司的采访，其中不断提到自己对自驱力的重视。

采访者问道：“您怎么看自组织和自驱动？”

张一鸣侃侃而谈：“在互联网企业自组织和自驱动是最重要的，自上而下的管理方式其实并不适合快速变化的企业环境，给出愿景和大目标，剩下的应该依靠企业内的各个组成部分自己来拆解目标并且最终完成。”

对方又抛出一个问题：“您觉得今日头条是一个自组织和自驱动的企业吗？”

张一鸣坦诚说道：“这是我们追求的目标，我们目前应该算半个。”

采访者顿了顿，继续问：“在互联网企业如何建立人人的自驱力？”

张一鸣显然对这个问题有过思考：“需要一个透明的环境。让每个人的工作都能够相对透明，能够被相关的人看到，公司的大目标和愿景能够被分解给对应的人。”

采访者接连追问道：“如果企业中一部分人自驱力很高，另一部分人缺乏自驱力，对这部分人员您会怎么做？为什么？”

张一鸣用理性而平静的声音给出答案：“把自驱力高的人放到关键节点上去，让自驱力高的人拉动自驱力低的人，让自驱力低的人看到自驱力高的人的成功。”

采访者最后一次问道：“您会用什么方式去促进今日头条人的自我驱动力？”

张一鸣回答说：“首先，就是要招聘自驱力高的人。其次，就是用更有效的信息路由，倡导更透明的沟通文化，让每个人的工作都更透明。”

美国作家丹尼尔·平克撰写的《驱动力》一书曾获得“亚马逊最畅销书50强”的称号。这本书拥有一个副标题—“关于激励的真相”。丹尼尔将激励分为1.0，2.0，3.0这三种模式。

激励1.0假设人类迫于吃穿住行等生存压力去奋斗。激励2.0假设人类因为外部环境的奖惩做出相应的反应。其实，无论是激励1.0还是2.0其实都属于外部激励。而激励3.0则属于内在激励，简称“自我驱动”，它包括三个基本元素：自主、精熟和目标。

自主，用海尔总裁张瑞敏的话来说，即“每个人都是自己的CEO”。它拥有两个特征：自觉做好分内的工作，必须拥有一个自主驱动、自主创新的平台。张一鸣的管理方式无疑契合了后者，为了给自驱力高的人才打造合适的平台，他向来不遗余力。

精熟，指的是将自我导向、自主创新的事情做到精确、熟练。它也包含两个必要条件：一定要亲身参与，务必经过艰难痛苦的磨炼。参与指的是亲手去做，边做边思索边总结经验。经过磨炼的意思是，不怕失败，哪怕连连碰壁也百折不挠。

目标，其实是在说，目标强烈的人才拥有强烈的自我驱动。正如稻盛和夫所言：“一个人连想都不敢想，又怎么会去做？”人先有一个确定的目标和方向，才会毫无保留地投身实践。清晰的目标是坚强信念的前提，也是自驱力的来源。

张一鸣总将自驱力高的员工安插在公司运营的关键节点上，并大胆放手，尽量给予他们更多发挥的空间。作为阿里帝国的掌舵人，马云也是如此。

陈航曾是阿里著名的“失败者”。1998年，马云结束北漂岁月，回到杭州创业。这期间，陈航曾进入阿里巴巴实习。后来，他却选择离开阿里，进入一家日本企业，“完美”错过了阿里的辉煌崛起。在日本待了11年后，陈航一返回阿里的怀抱，便被予以重任。

在马云眼里，陈航骨子里是一个自驱力很强的人，理应受到重用。然而，陈航的运气却有点“背”。他做的搜索引擎“一淘网”没有在市场上立住脚跟，做的社交软件“来往”也错过了最佳的发展时期。如此情况下，陈航没有气馁，他带着六人小分队开始了另一个项目。

他们搬离阿里园区，借用马云湖畔花园的私宅，悄悄开始了“钉钉”的筹建。在陈航的带领下，手下成员废寝忘食、夜以继日，将自身的驱动力发挥到了极限。在他们的努力下，2015年年初，钉钉第一版上线。到了2017年，钉钉估值达到了500亿美元，整体用户突破了300万家，更因此登上阿里巴巴的财报。业内人士说，陈航果真没有辜负马云的期望。

自驱力强的人不仅能做到行动上的领先、主动，精神上也能做到自觉、自愿。个人想要提高自身的驱动力，首先要保持开阔、乐观的心态，以积极、从容的态度去面对工作。其次，一定要努力提升专业能力，这样面对工作时才不会有压力，也就乐意接受更多挑战。

作为创业者，想要激发员工的自驱力，先得建立自主性的企业文化。管理者应当给予员工更多信任和机会，让员工从被动管理变为主动负责。另外，管理者一定要做到尊重员工的专业能力，能不插手的事尽量不插手，鼓励员工全身心投入工作。对于那些自驱力颇高的专业型员工，可以像张一鸣一样，将其安排到关键节点上，调动其他员工的积极性。

美国作家凯普说：“员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展的最大驱动力。而知识、技能、管理、制度等，只是‘冰山’的水上部分。”想要提高企业竞争力，先将自驱力强的员工安排到关键节点上去。

让更多人参与决策，发挥集体智慧

张一鸣很重视群体的力量。他曾表达过类似的观点：当群体凝成一股力量的时候，他们能有效制订解决方案，准确预测未来。创业者若能将这股力量融入公司战略制订的过程中，积极听取下属的意见，便是在为决策的执行打造基础、提供动力。

在回答媒体提出的“今日头条在人才管理方面有哪些特点”这一问题时，张一鸣着重强调了“集体智慧”这一点。他说：“我们提倡人才的‘自驱’，发动集体的智慧。因为企业的价值在于分工和合作，而分工就是让一个人尽可能把自己负责的工作做好。”

重视“群体智慧”的企业往往能够在激烈的竞争中最先站稳脚跟。而那些独断专行，听不进下属意见的CEO则可能带领所有人驶向危险，或深陷泥潭。

张一鸣曾说，企业有两种管理模式。第一种是将CEO视为“超级计算机”。CEO是整个战略计划的总设计师，他拍板决定所有策略，并将流程的控制权牢牢掌握在手里。即CEO提出战略计划，逐层分解之后执行。这一过程中若出现意外情况，再逐层往上汇报，直至传达给CEO。由CEO汇总信息，定出新的工作任务。第二种是让更多的人参与决策。抛开那种从上至下的战略分解模式，让更多的想法、意见自下往上地涌现出来。员工们无须机械地根据指令执行任务，而是亲身参与到决策中去。

在张一鸣看来，想要建立一个有效的组织，最好采取第二种管理模式。而他所率领的公司就更倾向于“Context，not Control”。他解释说，“Context”指的是决策所需要的信息集合；“Control”则意味着委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等。

“Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。”张一鸣如是说。

对于很多有过成功创业经验的CEO来说，他们因为很少遭受“challenge”（挑战），所以很容易将自己当成“权威”的化身。张一鸣解释道，虽然很多CEO并不缺乏知识与经验，但他们难以保证自己的那一套永远能够适应行业的变化。而且，一些CEO总以为自己提出的方法论特别精彩，但他们忽略了“抽象知识和具体形式之间有差距”。

张一鸣甚至断言：“自上而下的宏大战略往往都是灾难。”为了证明自己的观点，他特意列举了几个来自业内的真实案例。比如，当年比尔·盖茨力推Windows Vista项目，计划在2003年上线。比尔·盖茨此举是为了践行自己的技术理念，虽然他提出的一系列计划听起来很美好、宏大，但在具体实施过程中却连连碰壁。后来，比尔·盖茨不得不降低目标，并依据众人意见修改了计划，如此一波三折才将Windows Vista推向市场。

乔布斯也犯过同样的错误。当他第一次离开苹果做NeXT的时候，曾提出一个非常理想的做计算机的模式，操作系统简洁、优雅，语言也完全面向用户。但现实是，NeXT的产品销售量根本达不到乔布斯的预期，最后大概只卖出了50000台左右。

日本著名的企业家土光敏夫经常告诉下属：一个错误决策带来的负面影响将远远超出我们的想象。领导者对于自己的想法、决策过于自信，却拒绝听取下属的意见，对企业的发展来说并不是一件好事。像张一鸣提倡的那样，群策群力、集思广益才能最大限度地保证决策的正确性。反向思考，普通员工真的“不配”接触高端的战略计划吗？

现实生活中，大部分员工主要是在执行上级领导的指令。某种意义上来说，这种做法其实会培养员工的惰性，削弱员工的“主人翁”意识。甚至一些员工明明看出了问题，为求明哲保身，也会选择闭口不言。一般情况下，他们能做到什么地步就做到什么地步，至于结果如何，他们却抱着“反正不是我的想法，无须我负责任”的想法漠不关心。

其实，很多长年奋战在前线的员工接触的都是第一手资源和信息，他们直接面见客户，很多时候甚至比公司高层更熟悉业务，乃至对决策关键点都了然于胸。

张一鸣通过实践发现，手下员工越是靠近核心战略计划，就越能产生责任感；若能让更多人参与到决策中去，就更能保障公司的稳步发展。

为了鼓励公司年轻人多提想法，他有意识地弱化层级跟title，改掉那些老企业奉行的“什么样的人配备什么样的电脑，什么样的人配用哪种级别的办公桌”的做法，尽量做到对所有人一视同仁。张一鸣还鼓励公司各部门间用群聊的方式进行沟通，方便高层管理者收集信息。同时，张一鸣还让管理层将OKR（目标体系）对下属员工保持公开。

召开季度会议的时候，张一鸣尽量让更多的相关人员参与，而不是像以往那样开一个小范围的高管会。为了让员工了解公司的发展现状，张一鸣还经常在内部举办“CEO面对面”等活动，并鼓励员工针对公司发展问题积极提问或提出建议。

可以说，创业者再厉害，也无法兼顾所有事情，做到毫无疏漏。明智的做法是让员工参与到决策制定的过程中去，聚集大家的智慧共同撑起企业的未来。

善于用人，看人时一般看优点

《财经》杂志曾采访张一鸣，其间提道：“你的同事说，你在大学时举办程序员大赛，第一名是一位化学系同学，你一直对他念念不忘，创立头条还特意把这位同学挖过来了。”

张一鸣回答说：“我看一个人都会想他有什么优点，哪怕是随意在路边看到的一个人，比如参加校友会，参观其他公司，甚至住酒店时看到的酒店经理。未知的事情或人我一般会往好的方面想。”可见，张一鸣的用人之道在于“用人之长、避人之短”。

对于创业者而言，关注员工的优点，同时想尽一切办法发挥其优势、挖掘其潜力才是他们最重要的工作。拿张一鸣来说，他用人时一向秉持“不拘一格、人尽其才”的原则，脑中所想的总是“他能做些什么”，而不是“他不能做什么”。

然而，现实生活中，总有很多“拧巴”的创业者为了改造员工的性格费尽九牛二虎之力。还有一些领导总幻想能招来一些完美的人才。实际上，这世上人无完人，各有长短。既然我们根本无法找到一个完美的人，就不如紧盯对方的长处，忽略其短处。

如果创业者总是挑挑拣拣，嫌弃这个做事速度太慢，谨慎过了头；又责怪那个性格飞扬跳脱，不够稳重：如此一味只盯着别人的缺点，久而久之，他们将面临无人可用的局面。

眼睛紧盯着下属的优点，对他的缺点心知肚明却绝口不提才是智慧的做法。正如某位资深创业者所言：“将人的长处发挥到极致，做到人尽其才，才是组织存在的唯一目的。”

乔布斯就非常善于用人所长。某次演讲中，他说：“一名出色的人才可以顶50个平庸的员工。”乔布斯还说，他之所以能创下这份傲人的事业，正在于他眼光独到，挖掘了很多优秀的人才。即使这些人才身上都有着各种令人难以忍受的缺点。

雷军用人时一般会根据对方的优点、擅长之处分配具体的任务。当年雷军在开启杀毒软件项目后，一度不知道该选谁来做这件事。那段时期，金山优秀员工都把热情投注在WPS新版本的研发上，谁都不希望这么“偏门”的项目落在自己的头上。雷军想，他需要的是一位兢兢业业、脚踏实地的工程师，只有这样的人才能担此重任。

就在这时候，他想到了金山的老员工卢新冬。虽然卢新冬缺乏管理才能，不太擅长处理一些人际交往方面的问题，但他一向任劳任怨、谨慎踏实。而且，卢新冬的工作能力也很强，他极其擅长逆向汇编和底层开发，正是雷军需要的人才。

基于此，雷军将卢新冬提拔为“反病毒小组”的组长。让雷军欣慰的是，卢新冬果然没有辜负他的期望。他每天窝在珠海金山四楼的一个角落里，紧盯电脑屏幕，几乎每天都会奋战到凌晨两三点。这个小组成员不断扩大，很快便做出了一番成绩。

对于创业者而言，想要“用人所长”，一定要将合适的人放在合适的岗位上。先给予人才一个良好的工作环境，才能真正调动所选人才的工作积极性。

可是，为什么生活中真正能发挥人才长处的管理者寥寥无几呢？其中一个很重要的原因在于，创业者总是“因事用人”而不是“因人设事”。在企业里，通常是设定了一个职位，再按照职位要求去寻找人才。然而挑来挑去，最终入选的人往往只“合乎最低要求”，离HR想象的相差甚远。如果能打破常规“因人设事”，就可能收获更好的效果。

比如，当通用汽车公司前总裁斯隆遇到一位天才发明家时，果断地为其设置了工程部门。这其实是汽车公司工程技术部的雏形。这对通用汽车公司的发展意义重大。

还有一些创业者任用人才时，第一反应总是：“他跟我合得来吗？”实际上，创业者最该在意的问题应该是：“他能做出怎样的贡献”“他与工作的契合度高不高”……

只注重下属优点，不看其缺点，并不是说创业者应该放弃那份苛求与严厉。只是，创业者的苛求与严厉必须用对地方。关于这一点，商界精英德鲁克早已表明态度：他很赞成上司的“苛求”，可智慧的上司会先去挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他达到怎样的成绩。而不是盯着下属的缺点斤斤计较，百般挑剔。

任正非曾说：“完美的人就是没用的人，我们公司从来不用完人，一看这个人总是追求完美，就知道他没有希望。这个人有缺点，缺点很多，这个人好好观察一下，在哪方面能重用他一下。如果说他不会管人，就派会管人的副职去，派个赵刚去做政委就行了。”

尺有所短，寸有所长。每个人都有自己的优点和缺点。一个人不擅长做某件事情，不代表他在其他方面无法发光发热。只有用人所长，容人所短，才能实现团队的协作性。

奖罚分明，才能让大家相信游戏规则存在

通用总裁杰克·韦尔奇说：“企业奖惩制度的严格实施意味着真正的执行力。”对此，张一鸣深有感悟。所以他一直强调，对于一家企业来说，创造公平的文化和公平的信任是非常重要的，CEO做到奖罚分明，才能充分调动员工的自主能动性。

张一鸣说，每次做年度review的时候，他都希望员工将其当成一个“重新面试”的过程。高层也会思考这样一个问题：如果这名员工重新加入，会给予对方一个什么样的offer及薪酬？倘若这名员工业绩亮眼，公司一定会给他发放特别高级别的offer，同时考虑给他大幅增加薪酬。若员工绩效不达标，或犯了错误，负责考核的领导会给予对方相应的惩罚。

用人的核心意义在于“奖与罚”。良好的奖励机制能最大限度地激发员工的工作热情，除此外，员工的主人翁意识、竞争意识及自我表现意识会在这一过程中油然而生，这对于企业的发展有着莫大的好处。符合实际的惩罚措施能让管理进一步深入人心。

曹操说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”近几年来，字节跳动人才队伍急剧膨胀，张一鸣花费那么多力气在招聘上，是因为他始终认为“随着公司的成长、业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度”。为了让公司的人才机制变得更公平合理，他始终秉持着奖罚分明的原则，以此来鼓励先进、鞭挞后进。

公平的奖惩制度堪称用人的第一要义。可口可乐公司总裁说，他曾花费大量的时间去研究人的问题。最后，他将职工分为以下四类：值得提拔的优秀职工；拥有晋升机会的潜力型员工；基本符合岗位需要，拿最低薪酬的员工；需要立即淘汰的员工。

这与张一鸣的想法不谋而合。字节跳动曾做过统计，发现很多公司在做岗位级别评定和绩效评估时，经常会出现各种形式的溢价，包括熟人溢价、新人溢价、资历溢价等。一些资历较老、背景较硬的员工即使毫无贡献，也会在福利待遇等方面占取更多好处。等他们犯了错误时，却不会受到惩罚。这其实会伤害整个公司的竞争环境。

因此，头条内部一般按照员工在其专业领域的稳定生产来定月薪及福利。而且，资历再老的员工，只要违犯了公司的规章制度，就都要接受相应的惩罚。

在恒大，公平、透明的奖惩机制是企业用人制度的重要组成部分。恒大董事局主席许家印所实施的一些重奖举措，曾在业内掀起一波波讨论。比如，早在2007年，许家印就出台规定：恒大地产地区分公司若成功开发出一个新项目，可获得高额奖金，最高达到月薪的40%；成功开发两个新项目，奖金数额提升到50%；开发三个及以上的新项目，额度提升为60%。

内部知情人士透露，恒大所有员工包括高级主管在内，都有明确的业绩考核和排名，无论是普通员工还是高级管理人员，只要业绩不达标，或犯了错，就都会受到相应的处罚。

比如2016年9月，恒大集团公司内部网络上发布了两份处罚文件。文件表明，恒大副总裁、材料公司董事长因为管理严重失职，被公司开除。这两份文件都由许家印亲自签发。

马云也懂得采用奖罚分明的原则来激励员工。他说：“奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望；我们将严格执行271制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。”

他希望能打破“大锅饭”和平均主义，并表示：“包括公司所有层级在内都将对top 20（前20名）进行奖励提升，同时对bottom 10（后10名）加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。”他还强调：“奖金是通过努力挣来的。它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值。”

很多创业者发现，企业建立起激励制度后，员工的积极性反而大大降低，这是为什么呢？这大多是因为企业激励制度不够公平、合理。拿评估体系来说，对于每名员工的绩效评估足够准确，才能有针对地进行激励。如果记录不够公平，最后的评估结果也将有失公允，这对于那些真正做出了成绩的员工来说，是一种沉重的打击。

因此，创业者在建立企业激励制度的时候，一定要逐一考虑每一个环节是否存在考虑不周之处，比如评估体系是否透明、激励层级制定是否合理。

此外，无论是奖励还是惩罚，都要讲究适度原则，否则会大大降低激励效果。奖励太重，一方面会加重企业激励成本，另一方面极有可能导致员工产生骄傲自满的情绪。但若奖励达不到员工的期望，员工干起活来照旧有心无力，这套激励制度便失去了意义。

惩罚也是一样。过重会激起员工的逆反心理，过轻又无法让员工真正重视犯下的错误。只有根据现实情况，做到奖罚平衡、适度，才称得上人性化。

企业中，值得借鉴的激励机制一定是有奖又有罚。这样才能凝聚人心，才能打造出一支高素质、高执行力的团队，才能让企业发展走上正轨。

让团队中的每个人快乐起来

张一鸣很少谈论有关“创业艰辛”之类的话题，即使偶尔提起，脸色也始终带着淡淡的笑意。只因他明白，没有激情的团队，抗不过那么多艰难坎坷。

一次演讲中，张一鸣坦言：“过去有很多采访，经常问我创业是否艰辛。我觉得并没有。”他说，虽然那时候大家都挤在一间狭窄、黑暗的民宅里，周边都是简单的家具和一些办公用品，但在他的印象里，当时团队中的每一个人都过得很快乐。

张一鸣追忆过去，眼眸中绽放出异样的神采：“没有住在地下室里的艰辛，跌宕起伏的曲折故事，每天是一个新的开始，每天都充满希望，最关键是在创造有价值的事情。”

又有一次，张一鸣在视频前用调侃的语气说，某次年会，公司叫了8个海底捞，但是只开了4个锅，因为会跳闸。而且那时候，办公室常常会因为欠电费跳闸。“居然欠电费！”张一鸣重重强调道，他语气如此轻松幽默，别人听来非但不觉得辛酸，反而忍俊不禁。

1999年是阿里巴巴最艰苦的时候，然而，越苦，马云和他的小伙伴们越会给自己寻找快乐。当时他们喜欢玩一些“画饼充饥”“望梅止渴”的游戏，比如说，让游戏中的每个人展开幻想，如果自己一下子拥有了500万，要如何花这笔钱。

还有一个游戏叫作“谁干得好就奖励寿命”，因为没有钱发奖金，马云见哪名员工工作认真负责，就奖励他“一百岁”“一千岁”。有一个同事就被奖励了“九千岁”。

第三个游戏叫作“杀人游戏”，大伙儿每次玩这个都很开心。有一次，员工们趁着马云去了卫生间，便一起合计说让马云当“杀手”。马云回来时一抽签，果然拿到了“杀手”的身份。他窃喜不已，心想：“今天终于可以搞别人！”他一个个“杀掉”别人，还以为大家都不知道他的秘密身份是“杀手”，其实每个人都心知肚明。那次大家都玩得酣畅淋漓，马云也很开心。

多年后，马云感叹道：“创业者要懂得左手温暖右手，要懂得把痛苦当作快乐，去欣赏，去体味，你才会有成功。”把痛苦当成“洪水猛兽”，一味避之不及，或无力自拔地沉湎其中，结局只会走向潦倒。将痛苦视为快乐，我们才更容易去接受它，更有自信去战胜它。

创业路上困难无处不在，苦涩与辛酸、懊悔与失意都是生活的必修课。创业者要学会善待自己，善待团队中的每个人。学会苦中作乐，才能让这场艰难的创业之旅变得丰富多彩、更有意义。

想要学会苦中作乐，首先要确保自己正做着感兴趣的事情。张一鸣是这样说的：“确实要找到自己的兴趣，有人把它叫作兴趣，有人把它叫作志向，有人说它是激情、抱负。”

维珍航空创始人兼CEO理查德·布兰森说过：“创业的秘诀是什么？不能乐在其中，就别做。”创业者如果不能在自己的事业中找到乐趣和激情，困难就会被成百成千倍地放大，坚持也会变成这个世界上最难的事情。很多人选择放弃，原因正在于此。

马云曾说：“创业要劳逸结合，能让员工笑着干活是一种本事。”雷军也说：“要用一颗快乐的心，快乐自己，快乐他人，快乐客户。”为了打造快乐团队，创业者得想方设法地调动团队中每一个人的情绪，让员工们拧成一股绳，一鼓作气地朝着目标冲去。

聪慧的创业者会在员工的团建方面下很多功夫。一场场活动办下来，既放松了身心，也促进了团队的和谐统一。大家的关系越来越融洽，公司的氛围也越来越好。

优秀的创业者能让员工自愿跟随，而智慧的创业者则会让员工笑着干活。企业最重要的资产表现在两个方面：硬资产和软资产。前者代表你的硬实力，比如创业资金、人脉及相关资源等。后者指的是员工凝聚力等。相较于硬资产，软资产能长远促进企业的发展，有着不可估量的意义。身为创业者，一定不能忽视企业氛围，尽量做到让每一个人都快乐。

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