作者|张巨科编辑|罗丽娟

今年8月，阿里性侵丑闻曝光后，阿里本地生活前CEO李永合辞职。45岁的老将于永福接任阿里本地生活CEO，奔赴“前线”，带兵打仗。

全天候科技从阿里多位内部人士处了解到，在加入本地生活100天(12月8日)之际，于永福作为“班长”发布内部信，从公司未来三年的发展方向、团队存在的问题、人才激励与留住、组织战略等五个方面进行了陈述。

他明确表示因为赛道选手数量不多，本地生活业务竞争并不激烈，但很残酷，未来三年阿里本地生活将坚持“四横四纵”的战略方向不动摇。

然而，作为一家拥有约2万名员工的大型企业，阿里本地生活公司在发展过程中也遇到了各种问题。在俞永福看来，这些问题的本质是创新和管理“先进的规模业务和先进的规模组织”。“这不是文化问题，而是能力问题”。

他甚至认为，目前组织的头脚腰都没从“单一业务能力和单一的业务组织”成长突破到“先进的规模业务能力和先进的规模组织能力”,因此，公司仍将在未来三年内专注于这两项能力的提升。

一个组织要想先进，离不开人才建设。于永福从能力成长、职业机会、财务回报三个方面简要分析了留住人才的重要性，并表示本土生活公司非常重视员工的能力成长。未来一年会完成财务回报机制优化,让员工的能力成长、公司的业务发展和最终的回报齐头并进。

为了改善组织运作“各种慢”的问题，使组织敏捷化，余永福提醒当地员工，要避免步入意识误区，接受绩效考核的不完美，不要纠结于“对错”，尊重“选择”，多花时间解决业务问题。

这是于永福就任阿里本地生活公司CEO 100天以来，发布的第一封全体员工内部信。虽然为时已晚，但不难看出他扭转业务低迷、重振员工信心的强烈愿望。

临危受命

今天的阿里本地生活公司是饿了么和口碑的合并。

余永福和他的命运开始于2021年7月。当时，阿里巴巴基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活、飞猪，组建了生活服务板块(“飞高”组合)，交给了三年多没有公开露面的于永福，再次被人记住。

随着2014年UC并入阿里巴巴，俞永福先后担任阿里移动集团总裁、高德集团总裁、阿里妈妈总裁、阿里娱乐CEO、eWTP投资工作组组长等职务。并且还是阿里巴巴集团的合伙人，专门从事业务梳理和整合。

外界将阿里2021年7月的组织架构调整视为一次变革，将高德的成功经验延伸到更多生活服务领域，激发阿里本地生活中各业务的化学反应。

毕竟高德在2014年刚被于永福接手，活了不到1000万天。截至2021年4月，日活突破1亿大关，成为阿里仅次于淘宝、支付宝的第三大流量池。据后期LatePost报告显示，去年底，高德在阿里体系考核中也拿下4分，超越淘(淘宝特价版)，垂直业务排名第一，成为阿里收购的少有存活下来的业务之一，迈上新台阶。

另一方面，饿了么和飞猪业务未能取得如此好的成绩。饿了么，与美团竞争多年，行业格局没有改变；飞猪守护行业第三位，发展不温不火；即使两者都连接到支付宝平台，也依然无法创造增长神话。

作为“融合大师”和让高德实现短期快速流量积累的掌舵人，俞永福被推上舞台管理“飞得高”组合，看似顺理成章。

但在7月份的调整中，于永福并不是业务的直接经理，更多扮演了三军总司令的角色，在后方负责战略研究部署、资源调配和整合。直到今年8月，一起阿里性侵案导致当地人寿前CEO李永合辞职，于永福必须亲自指挥才能上阵。

在张勇，本地生活可以说是一项非常重要的业务。根据上述媒体报道，去年一段时间，张勇每周至少有一天致力于本地生活业务，每两周与本地生活管理层定期召开会议，中间还会有一些专题会议，并为此业务投入了大量精力。

沉默三年多的于永福，被重新安置到垂直业务部门。表面上看起来风光无限，但他面临的问题同样棘手。

任重道远

在阿里巴巴，本地出生。

活业务是“尴尬”的存在。

一方面，集团从未放弃占领该市场的野心，无论是平台资源还是资金投入，均不吝啬，对这部分业务寄予厚望；另一方面，饿了么近几年业务表现不达预期，在与美团的竞争中逐渐败下阵来；就连部门自己的员工，在内网对组织内卷、中层无能、考核不合理等问题也抱怨不已。

根据易观发布的报告，2018年一季度，饿了么+百度外卖（后由饿了么收购）占据中国互联网餐饮外卖市场48.9%的份额，较美团外卖（45.4%）高出3.5个百分点，位列第一；但饿了么+百度环比其自身2017年第四季度49.8%的市场交易份额，已经有所下降。

图片来源：易观

此后，饿了么市场份额还在下滑。易观数据显示，2018年下半年，饿了么市场份额40.2%，2019年上半年达43.9%；同期，美团分别为54.5%、52%，均反超饿了么。

图片来源：易观

外界将2021年7月本地生活、高德和飞猪业务的合并（即“飞高了”组合的形成），看作是一次全新的变阵，意味着阿里不再以单一业务单元对抗外部竞争，而是集合多业务模块力量共同对战。

工欲善其事，必先利其器。临危受命的俞永福，要想驱动本地生活这驾马车快速前进，让“飞高了”释放组合效应，首先要解决内部历史遗留问题。

从内部信可以看出，俞永福经过100多天对业务的观察和了解，对本地生活板块的业务能力和组织能力均不满意，不仅组织敏捷性存在问题，就连人才激励和保留措施这些基础制度都需要完善。

按照俞永福的说法，未来一年本地生活公司会完成财务回报制度优化，他希望员工能够接受很多不完美问题，把时间尽力放在解决业务问题上。

同时，本地生活公司未来三年仍会聚焦“四横四纵”的战略方向不动摇，除了在业务资产方面沉淀超算平台、物流网络，还会从业务方面提升协同作战效率、评价激励效率等，让创新业务展现出该有的成长节奏。

本地生活到底是能实现逆风翻盘，还是兵败如山倒，就看俞永福计划的落实情况了。

以下为俞永福内部信全文：