雷军以前是金山的吗，金山软件和雷军的关系

组织变革不再是企业的选择题，而是必选项。企业家应该更多地考虑如何确保组织变革的顺利推进，而不是变革的必要性。

2021年，在小米成立10周年的主题演讲中，雷军发表了《我的梦想，我的选择》的主题演讲。雷军提到，除了是小米的创始人，他还有另一个身份：金山集团董事长。在金山的这段旅程中，他总结道，友谊是无价的。那么，雷军在金山做了什么，让一个曾经士气低落、濒临破产、营收不足10亿元的公司，只用了10年时间，就成长为营收超过120亿元的公司？了解雷军的转型方法，可能会为很多处于发展转型期的企业提供一些转型思路。

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金山改造计划一张纸

在一次核心高管会议上，雷军用一张白纸写下了自己对金山的转型计划，并发布到了自己的微博上。

1.关闭并转移。专注WPS、网络游戏、金山网安，退出一切无关业务。

2.保证家庭生产。使事业部成为子公司，授权子公司管理层直接决策，制定管理层持股计划。同时，积极引入外部投资者，鼓励子公司适时单独上市。

3.放水养鱼。着眼公司长远发展，抛开短期业绩压力，坚定推进公司移动互联网全面转型。

4.给鸟换笼子。聚焦主业之后，未来10年的新业务，全云，将会随着释放的资源重新布局。

5.筑巢引凤。人才是做好企业的基础，“内促外引”，把团队建设作为重中之重。

从管理逻辑来看，雷军的改造计划被拆解重组，发现他主要进行了以下改造措施。

第一，战略重点。其实关鸟换笼就是系统梳理金山战略，把资源重新聚焦到核心业务上，把资源投入到未来10年的业务中。

第二，组织变革和长期激励。“包产到户”是安徽省小岗村农民的首创。邓小平将其总结并扩展到农村改革。从管理的角度拆解，其实就是给员工充分的授权，分享超额利润，从而大大调动了组织和个人的积极性。

第三，业绩变化。放水养鱼提到短期业绩压力要放下。这是因为绩效是管理的指挥棒。要想推动全面转型，还需要在业绩上做出改变。只有通过改变绩效，我们才能将改革计划推向地面。

第四，建立人才体系。筑巢引凤是企业发展的动力源泉。

从以上改造方案来看，雷军抓住了矛盾的主要方面，从战略、组织、激励、绩效、人才五个维度逐步展开。然而，除了这五个主要方面，还有其他的改变计划，我们不得不关注它们。下面将结合项目经验，详细阐述企业转型的实践路径。

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组织变革的重点和路径

(一)清晰的治理结构是企业改革的前提。

雷军在金山改革也是这样做的。雷军承诺带领金山后，原创始人邱伯钧、张分别将9.79%、5.88%的股权出售给腾讯，并将出售后留存的股权的法律效力委托给雷军，使雷军在金山拥有绝对话语权，为后续金山改革扫清了控制障碍。

改变肯定会触及企业的权益。没有稳定的治理结构和领导的绝对支持，企业很难取得全面成功。这也是商鞅变法在历史上取得巨大成功，而吴起变法失败的原因。

(二)组织变革的十一种方法

有了清晰的治理结构，有了领导的坚定支持，企业转型一半是成功，另一半是专业的工作。结合改革方法总结

领导者要善于寻找机会，在组织内部营造变革的氛围，即变革的紧迫感，从而增加员工的参与度，让所有员工都感受到变革的紧迫性，这样才能为变革的成功起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感，可以分析企业所处行业的竞争地位和内部管理问题，让管理层如坐针毡，让员工知耻而后勇，那么变革的氛围就会营造成功。

比尔盖茨说：“微软永远离破产只有18个月了。”任总是在内部讨论华为能否生存，华为如何过冬。这是企业家紧迫感的传递。

建立团队

推动变革需要一群人。根据笔者的经验，变革团队的成员通常由一群在企业内部具有强烈危机感的志同道合者和企业外部经验丰富的专家组成，以有效推动变革。在商鞅变法开始之前，秦孝公为商鞅提供了几个积极拥抱变革的年轻干部作为变法的核心人员，而不是强大的宗族医生，可见一斑。

3.建立愿景

在变革初期树立愿景，可以充分凝聚变革的群众力量。当然，就企业领导者而言，组织所赋予的权力可以有力地推动和激烈地推动变革。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方法是塑造一个对每个人都有吸引力和益处的共同愿景。

。愿景通常应是长期的，能反映企业所在领域的江湖地位。

小米的愿景：让每个人都能享受科技的乐趣，和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。

华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。

迪士尼愿景：成为全球的超级娱乐公司。

变革愿景确立后，还需要进一步细化为近 3~5 年的中长期战略目标和下一年度的经营企划，从而为后续的工作指引方向。战略目标梳理是极为困难的工作，对处于复杂行业环境中的企业，未来很难预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用，他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断，在一团迷雾中指明了未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山 CEO 的邹涛在一次全体干部会上对雷军说：“其实你回来给我们指明一个方向就行，我们的执行力都是超强的，再说这点儿活儿在这里都存续这么多年了，我们已经干得贼熟，不需要你再当劳模了。”

4. 充分沟通

变革工作是复杂的，充满未知和不确定性的，企业如果不能明确地将变革的意图和策略传递给员工，那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后，与员工之间充分沟通便尤为重要。

变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道，不断将变革工作与员工进行充分沟通，常用的沟通渠道和沟通机制。

5. 调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励组织变革大多伴随组织架构的调整，根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构，从而保障战略的实现。组织调整到位后，需紧接着梳理组织的职责，清晰职责后，可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。

清晰的流程既能保障组织运行效率，又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开，一级业务流程主要反映组织的价值产生过程，为保障一级流程的有效运行，组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中，需对标行业最佳实践，找出流程中的痛点问题，并加以解决。

有效的授权机制，可充分激发组织和个人的活力，发挥每一位员工的主人翁意识。授权在很多企业是敏感的话题，笔者在和企业家沟通的过程中，遇到过几类困惑，例如，授权后企业不仅效率没有提升，反而管理陷入混乱；管理者只运用权力，却不承担相应的责任；权力授出去后，不容易收回，反而让企业家逐步被架空等。这些问题通常是由于授权体系出了问题。解决授权问题，首先要明确企业的授权原则和方法。

保障激励。变革的初衷是通过变革来改善现状，把组织带到一个新的发展状态。企业家应充分尊重人性，把组织的发展和员工发展相结合，充分考虑员工的短期利益诉求和中长期利益诉求。这就需要在激励体系上做足工作，否则变革必难取得成功。在金山变革中，雷军进行组织调整后，使得原先的业务都以子公司的形式运营，以便每一块业务后期都能单独上市，保障了员工的长期激励。此外，雷军也非常善于运用其他激励手段，例如，2021 年是金山转型的第 10 年，雷军赠送给每位金山员工 600 股作为礼物，这对员工来说也是一个额外的激励，极大地提升了员工对金山的忠诚度和敬业度。

调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励通常是组织变革中的例行工作，在管理逻辑上也具有顺承关系的，通常会整体考虑，缺一不可。

6. 持续胜利

变革过程中，组织信心很重要，要想办法让整个组织不断看到胜利。变革领导团队在目标设定时，应遵循先易后难，循序渐进的原则，让组织变革每到一个里程碑，都可以取得阶段性胜利，这样变革才能持续取得成功。

7. 巩固变革

组织变革牵涉的范围通常比较广，涉及的业务单元、管理模块比较多，大多数组织变革的项目中，业务单元之间相互影响，管理模块之间相互联系。然而变革应循序展开，而不宜同时全面拉开，因此，在变革取得阶段性胜利后，要及时巩固变革成果，并及时在其他业务单元和管理模块上发起新的变革。

8. 建设文化

热力学第二定律指出熵增是常态，组织要想对抗熵增，变革应是持续的。成功的组织变革，不是为了达到某一个目标或阶段就停止，而是把变革的思想和文化植入新的组织发展阶段中去。当组织转型成功后，需及时把新的运作方法植入整个企业的运营流程中，把变革的基因植入企业的文化中。可以采取一些企业文化建设的方法来实现，例如，在变革过程中选择典型的人物和事例，树立榜样并鼓励他们，帮着他们建立影响力，进而影响其他的员工。旗帜鲜明地倡导变革的思想，反对阻碍变革的思想。树立新的员工行为规范等。

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抓住企业组织变革难点

在和企业家交流过程中，很多人都会说一句话，不变革等死，变革是找死。这句话反映出很多企业家对变革的态度，既有期待又有担忧，也反映出组织变革的确不是一件容易的事。只要企业配备好 5 个变革要素，便能帮助企业成功开展变革。

1. 视野。企业家必须具备广阔的视野和对行业的洞察，并对变革给予坚定的支持，否则变革将走向混乱。

2. 技巧。变革领导团队一定不是仅使用硬权力去强推，而是要掌握沟通技巧、工作技巧等各种变革技巧去开展工作，否则变革将让组织员工变得焦虑不安。

3. 激励。给予变革工作专门的激励，确保变革不会成为间断性的变革。

4. 资源。给予变革工作以人、财、物等资源的保障，否则变革必将受挫。

5. 行动方案。毫无疑问，没有清晰的行动方案的变革，将会毫无头绪，有勇无谋。

在竞争如此激烈的时代，组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一道必答题，以上是组织变革中的一般路径和一些难点相应的对策，企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动，而非变革的必要性。

（本文刊载于华夏基石管理评论第五十九辑）