企业数字化转型需要什么样的人才(企业数字化转型最新政策)

作者：石头来源：数据力学，本文经授权转载

导言

如今，数字化转型作为企业的“一把手工程”基本上已经成为共识。据了解，企业数字化转型的“掌舵人”大多不具备数字化技术背景。面对眼花缭乱的数字技术和炸裂的应用场景，难免会感到困惑。

本文讨论了三个基本常识，这是过去很多企业经常忽略的。之所以称之为“基本常识”，是因为它在过去已经被证明是正确的。

除了数字技术带来的颠覆性创新，这毕竟是一个罕见的案例。对于大多数企业来说，更可行的选择是插上数字技术的“翅膀”，或者在现有传统优势的基础上“弯道超车”或者再次起飞。

基于这一假设，面对新环境，常识仍然是企业数字化转型的基本行动指南。

基本常识一：以客户为中心

众所周知，华为一直以“以客户为中心”为标准。即使大家的观点不一定完全一致，我相信也没有人敢公开宣称自己的生意不是以客户为中心的。

但是，以客户为中心和数字化转型有什么关系呢？

首先，数字化转型将是企业内部的变革。近日，上海“把数字化转型作为深化国企改革的切入点”。既然是改革，必然会触及部门和民众的利益，必然会遇到阻力。

这是公平合理的，但也是公平合理的。作为“一把手”，如何才能做出正确的判断和决定？决策的依据是什么？

请看一个案例。某省某大型传统零售国有集团企业拥有多家独立二级公司(简称线下公司)。几年前，顺应时代潮流，集团成立了专门从事电子商务的二级公司(简称线上公司)，希望充分发挥传统线下优势，进一步实现线下与线上融合发展。线上公司利用所属集团的传统品牌优势，顺利从线上零售中分得一杯羹。然而，在线上线下融合的过程中，矛盾出现了。比如客户通过线上公司下单，线下公司负责发货，方便客户。但是“兄弟公司”如何分享利益呢？更夸张的是，线下公司认为线上公司抢走了原有的客户和业务。众所周知，当“兄弟公司”内部对此争论不休时，客户们早已掉头离开。应该是他们的大拇指抖了一下，很容易就换到了另一个在线网站。

看完上面的案例，朋友们可能已经有了一个好主意。如何围绕“以客户为中心”这一基本原则，留住客户才是硬道理，才有内部分“蛋糕”的可能。

二是产品融合，大部分一旦失去了领先产品的竞争优势，必然转向基于客户体验的竞争。

比如在目前的电动汽车行业，某公司过去几年的技术竞争优势和先发优势，比如电池寿命，几乎已经随着电池技术的普遍进步而消失。

基本常识二：基于价值流重构业务流程

近日，华为首席信息官陶表示：“任何不涉及流程再造的数字化转型都只是装装样子。”

业务再造和流程再造也是老概念。迈克尔哈默在20世纪90年代提出了流程再造理论，我是在《重读经典，理解华为变革之道》年介绍的。

基于价值链的业务流程重构有两层含义。

首先，数字化转型需要配套的业务流程重构。

不管企业愿不愿意，技术进步肯定会带来业务流程再造，区别是主动的还是被动的。这个道理已经被证明了，至少适用于自动化和信息化的时代，不会接受任何反驳。

在自动化时代，由于生产技术的进步，无数流水线上的工业工人失去了工作。

">信息化时代，最大的例子莫过于ERP实施。可以说，大部分企业都是为了适应ERP内嵌的业务逻辑而经历了“被重构”的痛苦过程。

关于信息化与业务重构之间关系的论述，我最推崇以色列的高德拉特博士所写的《仍然不足够》（Necessary but not sufficient）,表达的意思是：“信息技术绝对能为企业带来大幅度改善，只不过，光有信息技术仍然不足够。”虽然是15年前的书，依然不过时，有兴趣的朋友可以找来一读。

朋友大概会反驳，“过去是对的，不一定说明现在依然有效。何况数字化时代许多都已经被颠覆了。”

国内的一家白酒龙头企业，几年前开启了数字化转型之旅。一改“酒香不怕巷子深”的固有理念，大力发展专卖店业务，目的是更加贴近消费者。

与此同时，厂家为每家专卖店开设了云店业务。为了保障专卖店老板的利益，线上线下会员归每家专卖店所有，即所谓的私域流量。

但这样问题来了。假设一个归属江苏专卖店的会员在其云店上下单买酒，送到四川老家，应该从哪里发货整体的运营成本最低呢？相信用脚趾头思考都能得到正确答案，当然是四川嘛。

而实际上，有类似经验的朋友都知道并非如此简单。高端白酒的惯例是经销商/专卖店老板先付款，厂家后发货。四川专卖店老板怎么可能把自己买断的货发给别的专卖店客户呢？

由此可知，要实现用户体验最好（快速到货）、企业成本最低，唯有重构成品到消费者之间的供应链才行。

不说企业之间，即使是企业内部各职能部门之间的重构，也涉及到个人利害关系。可以预见，同样将是困难重重。

重构企业业务流是否有基本常识所循？找出企业的价值流。

迈克尔.哈默在《超越再造》一书中，将所有的工作活动分为三类：

• 增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。
• 非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，是不可缺少的。
• 浪费，即既不增值也无助于增值的工作。

增值的工作相对容易识别。而且是否已经被技术所替代也一目了然。增值工作的集合，大家一定想到了波特价值链。

不过，我更喜欢另一个名词：价值流。

价值流被描述为增值活动的端到端集合，这些活动为客户、利益相关者或最终用户创造总体结果。（The value stream is depicted as an end-to-end collection of value-adding activities that create an overall result for a customer, stakeholder, or end-user. 引自“TOGAF® Series Guide-Value Streams）

不过，识别非增值的工作（但又不可或缺）是最困难的。因为剩下的意味着是多余的，浪费的，被取消的。谁又愿意轻易被钉在最后一项呢？

为了控制篇幅，降低朋友们的阅读压力，另起篇幅讨论如何识别非增值的工作。并且也值得专题讨论，因为这涉及到另外一个更大的主题：企业运营管理。

基本常识三：重视企业架构

要实现有序的业务流重构，将是一项系统工程。

打个比喻来尝试解释这个道理。从来没有造过马车的木匠经过一番简单的研究就可以轻易造出一辆马车来。如今的汽车也是车，相信没有哪个没有学过汽车设计的工程师敢说自己能研究一番便可设计出合格的汽车来。

可以说，过去的企业是马车，数字化转型后的企业是汽车。未来的企业将成为一台精密的汽车，速度更快、效率更高。

试问一下，你敢让一个造“马车”的木匠来帮你设计将掌握你未来命运的“汽车”吗？

唯一的选择是将企业看做一个大的系统。组建一支具有业务、数据、IT技术等各方面知识的架构设计团队，系统性的开展设计和数字化建设，并持续的迭代优化。

什么是企业架构呢？

简单来理解，企业架构就是一个企业核心运作框架，包括商业模式（客户是谁，如何赚钱等等）、运营模式（价值流、业务流、流程）、组织架构、数据（有哪些关键的信息），以及IT系统等等。

对于企业架构，当前有两个极端。许多人从来没有听说过企业架构这回事；另外一波人曾经被企业架构伤害过，或者因为为之出钱，或者因为为之出力。

华为属于后者。自从十多年前在IT规划部门成立企业架构小组，后来发展成部门。毫不夸张的说，参与者倒下了一批又一批，其中不少是来自世界各地的业界大咖。

前些年，几乎差点“断代了”。当时刚来的CIO对企业架构部门让其自生自灭。还算庆幸，后来在数字化转型中又“活过来”了。

企业架构过去之所以被大多数人所误解。原因是多方面的。

以TOGAF为代表的企业架构理论，最早起源于IT。许多从事企业架构工作的也是IT背景的。这种情况下，企业架构团队想帮助业务来设计业务架构，自己没底气，业务部门也不认同。

好在经历的数十年发展，企业架构理论脱胎于IT，也开始逐步走向成熟。

最近留意到，一位熟悉的业内企业架构大咖刚刚加入了国内某知名的互联网企业。开句玩笑说，就连以敏捷为著称的互联网行业都开始重视企业架构了，传统企业还有什么可犹豫的呢？

写到最后，谈谈自己最近的一个感受。华为可以称得上是一家“企业管理实验室”，将西方许多先进的、基础的管理理念付诸实践，并且大部分都被证明了是行之有效的。