1、什么是资金管理
与基金管理相关的术语
现金流，现金流，现金为王，内部银行，现金控制，金融.
资金问题的深层次原因
首先，最容易发生事故的是企业发展过快。
很多领导不理解。企业发展迅速，资金不足的原因是什么？
大多数民营企业没有很好的融资渠道来源，但都是靠自己的积累。资金的主要来源是利润和折旧。企业自有资金的积累有一定的发展速度。钱是用来支持你的业务扩张的，缺钱是系统性的。
然而，许多企业赶上了市场的大发展，他们有很好的想法和计划，企业发展太快。在这种情况下，繁华的场景让老板开心，而忽略了一点。当业务做大后，相应的现金必须匹配。
当我发现我没钱时，我很焦虑。这个时候，如果我借不到钱，企业所有的投资和业务都会做，我就再也回不来了。企业面临着很大的风险：一旦贷不到款，就会立即面临破产。
管理和策略不善导致缺钱，财务通常只能给出建议。由于发展迅速，企业缺钱。作为财务人员，不仅要知道缺钱的原因，还要知道缺钱的速度。如果财务只能说公司缺钱的时候已经太晚了。财务人员需要提前与老板沟通各种可能的财务状况。
二是真正缺乏资金管理能力，很多企业没有这个能力。
比如有一个客户，他6000万的资产一年1.4亿，他却过得相当好。现在他想变大，他也得到一些钱。他说我要实现2.8亿元。6000万的资产是不是翻倍了，1亿够不够？也许一亿元可以支撑2.8亿元的规模，但因为企业管理水平不好，东西买多了，采购和仓库都出了问题，不是1.2亿元到2.8亿元。此时，企业将立即面临现金流中断，很快就会倒闭。也就是没有资金管理的能力。企业复杂时，资本恶性时，现金流断裂。
营运资金储备不够，企业的营运资金期限不匹配，企业变大，遇到一些问题企业做不到。
第三，很多企业有一个误区，认为只要发展到一定规模，就不会缺钱。现在在路上，还没有达到那个规模，所以目前没有什么亏钱的。只要让我等到那一天，我就能赚钱。
这种企业不是每个人都能做到的。是高科技企业，有创新商业模式的可以赚钱。很多企业只能靠自己，或者借高利贷，偶尔也会动用银行资金。这样积累的时候，就没有烧钱的基础了。如果没有利润，企业花的钱就会越来越少，从而导致企业的发展。事实上，他正在走向深渊。这样的企业自己也不明白：别人不赚钱，我怎么能不赚钱？
所以这个商业模式不能错！当利润下降时，实际上是现金流断裂的时刻。
最后，流动资金储备不足意味着很多企业都在正常发展，流动资金运营得很好，但他的剩余资金的构成通常是企业本身的一半，其余的是对他人的杠杆，这是由于上游企业和从银行借来的短期贷款，用于维持他的企业运行。
有一家公司他给上游企业授信，突然有一天他的上游企业倒闭了。法院一清二楚，你欠的钱很快就给了别人，没有人给你提供持续现金流的来源。银行第一眼就吓到了，连该借给你的钱都不敢借，于是就有了联动效应。在这种情况下，任何敏感因素都会触发企业出问题。如果平时没有准备和储备，企业就会倒闭。
企业资金管理的几个阶段
第一阶段担保：资产金额在2000万元以下。通常，的安全性
安全第一，兼顾管理阶段：资产在2000万到1亿以内，企业亲信管理资金。最常见的问题，老板经常问：钱去哪了？这个时间需要管理。
管理第一，安全并重的系统化阶段：资产规模超过1亿元，企业家和会计师需要突破资金管理的瓶颈，会计师需要有所作为，比如建立资金管理体系。
2、财务要做什么呢？怎么去做？
从三个角度想一想。
1.现金本身
2.产生和消费现金的事项
3.相关的特殊问题和争论
从做事的角度考虑
1.现金盈利能力
2.现金本身的安全性
3.现金短缺的风险
4.集团资本效率
5.投资和融资
基金整体设计系统化管理——5件事
1.资本战略
2.根据计划进行计划和管理。
3.定期报告和分析
4.建立收支制度并严格执行。
5.资金管理的审计和核实
3、不同现金管理内容有何不同
资本战略
案例：某企业老板从事钢板粗加工，赚了第一桶金。2008-2010年前后，看到周边一些企业经营困难，资金短缺，就陆续收购了几家工厂。起初，他们想保留这块土地以供升值。买下工厂后，发现很可惜都是空的，于是准备扩大主营业务，购买钢板加工设备，来回延长生产线。后来和政府商量后，准备在周边建旅游地产，买几百亩荒山。
在此期间，所有的工厂用地都被抵押了。两年后，由于贷款过多，利息支出压力巨大；世界上的新工厂项目目前不能盈利，银行贷款一年到期，企业报表太难看了——亏损，银行不再同意延期。
巨大的资金压力使得该老板不得不低价转让了几个厂房，暂停旅游项目。借入民间高利贷以应付每天不断流血的状态。
注意：财务不拿主意不代表不能出主意
1、融资与投资配套：钱的来源与投向：短期来源用于短期项目，长期来源用于长期项目，如案例中的企业资金错配，短贷长投，偶尔一次勉强可以，但长期可能导致极大的问题。财务提醒老总时，要计算回报。三年期项目投入产出节奏配套管理，计算中就可以发现问题。考虑融资与投资的配套。企业资产负债表，长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比，不成比例，企业可能面临极大风险。
2、项目投入与产出节奏配套：又如案例：项目投入与产出的节奏配套问题。仍如上表，很多项目同时投，资金压力极大。经历过的美国公司同时投资几个国家的项目，因政治、经济等问题，产出不能按计划实现，开会讨论，最终认为集中投资，但收款不配套，导致资金紧张。
3、是否牺牲利润和市场，确保现金流：企业追求市场和利润，但现金流是保证，需要和老板沟通，企业是否可以为现金流放弃利润和市场。参考论坛的帖子，在策略上要做到：当现金流紧张的时候，要选择低回报高现金流的项目。
4、资金统一管理：做计划，按照计划管理。能够做资金计划，大计划小计划，把资金策略落实到计划上来，可以做成一年、季度、月、周等，严格按计划收支。需要采购、销售配合做工作。一方面不配合、一方面不严格，财务自己做出来是不行的。财务要在管理中注意沟通问题。做计划就是要求相关方面对工作做承诺，财务要老板支持做不到要承担各种后果。
定期报告与分析。月末定期开会，要和老板沟通。
定期核查。
资金管理的控制重点和主要内容：
制度可以保证不出错。
有制度执行困难的问题，总结为两种打法：
防守式打法：制定制度，要求严格遵守，可能会发现无法包括所有情况，可能老总会突破制度规定而无法执行。
进攻式打法：财务要考虑，突破制度的原因是制度的原因还是个人的原因，如何应对突破制度的问题，如第二天出差报销超过规定额度，审批还是不是审批?
4、收支两条线
预测与管理工具1+4
以现金预测表为核心
– 辅助：现金流快速预测法
– 运营资金短缺规律总结
– 资金报告体系表
– 资金相关预警指标
资金的预测：
企业现金占用量 = 应收款+存货-应付款
一年的资金需求= 年底现金占用量-年初现金占用量-盈利+其他项目资金需求
备注：这是一种简便的算法，忽略了一些小项目，结果不追求十分精确，但对于资金大盘的测算，非常有用。
案例：某企业第一年销售额1000万元，销售成本900万元，材料成本为600万元，从渠道发货的收款平均约为60天(信用条款为发货后45天)，存货周转天数为90天(从材料进厂到成品出厂)，给供应商的一般付款条款为45天，公司不拖欠供应商货款。
公司明年的销售预计会增长60%，同时准备买一项专利，估计200万。
公司会缺钱么，缺多少?
铺垫：应收款账期60天，相当于一年周转6次;库存天数90天，相当于一年周转4次;供应商付款45天，相当于一年周转8次。
公司利润100万。
今年现金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317
明年资金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571
资金缺口=571-317-100+200=354
高速增长会缺资金，除非强化资金管理。
公司缺钱的几种情况
1、 增长过快，当企业发展快的时候，应收款和库存会增加。如果发展太快，垫支的款就会超过当期利润和折旧，企业将面临资金紧张。比如，企业发展快，平均应收款每月增加200万，库存每月增加300万，应付款持平，每月利润加折旧400万，那么，每月都会缺少资金100万。增长过快会缺钱，而且能算出来，也必须算出来。
2、 管理不好，如应收款由60天变为80天。案例：河南有一个客户，2012年，销售部大换血，为了保住销售，公司大量赊销;同时，由于产供销协调不好，库存也大幅度增加。两个项目累计增加了近2000万，公司当年利润加折旧不过1000万，结果导致公司不得不向小额贷款公司高息贷款。这就是典型的管理不佳导致资金短缺。
3、 盈利危机，企业最终的资金来源是去年的盈利，盈利越来越差导致资金积累不足。案例：我们江苏有一个客户，2013年，由于产品竞争激烈，不断减价、促销，虽然公司的应收款和库存应付款等管理到位，但一年后，由于利润比去年同期下降1500万，仍然导致公司资金紧张。
4、 来源危机：案例：我们广东的客户，看到公司账上有现金2000万，就拿出1500万参与朋友的楼盘项目。结果导致正常的生产经营资金短缺。企业家不要做太多容易导致资金短缺的事项，企业的正常运作，是需要现金流维持的。账上看着有钱，但有一定数量钱是不能动的。
资金报告体系
在一定时间把资金情况，应收应付等情况，即把现金流量表的项目单独详细做汇报，相关项目明细展开汇报。
资金相关的预警
给谁预警?给老板，早告诉老板资金什么时候会缺，缺多大，哪些可能会出问题，出什么样的问题，出现10%的变化会怎样?
1、短缺与风险– 现金流何时短缺，量多大;不能支付的风险多高
2、流量(收付款的量vs计划是否出现重大变化 )
3、流向ar收款是否正常，ap付款是否正常，ar-ap，联动关系是否正常。费用开支总量是否正常…
4、流程哪些是由于制度流程问题造成的…
比如：
1、现金流预警线(假设预警线是平均15天的资金使用量)-重要的是看未来
2、比如流动比率，速动比率
3、比如ap总量/ar总量超过一个预设限度
4、比如ap余额/总采购过低，ar/总销售过高
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