很多公司在流量增长上做不好，很大一部分原因是他们利用运营商做增长工作，希望有所突破。我觉得就像用剪刀砍树一样，毫不相干。正如我在《如何打造一个平庸的流量团队》中所说，很多决策者有一个重大的失误，以为做运营就是做增长,这是一个很大的误解。也有一些书强制操作做成长，这就增加了这个误区。
这里有一个关于过去的故事，可以生动地说明两者的区别。现在大家都知道阿里有破冰文化，但阿里当时的年会文化更让人兴奋。
当时阿里内部很多人都不知道运营和成长的区别。记得2008年有个节目让大家区分运营部和成长部的区别，还专门表演了一个小品。这个小品就是模拟古代的青楼，让那些在青楼外拉客的同事可以说我们在做成长，然后那些在屋里接客的同事可以告诉我们我们在做运营，简单粗暴的表达了两者的区别。
个人觉得在互联网有分红的情况下操作这个位置是可以的。但是现在做生意是没有未来的，用运营思维去做增长是失败的。
我一直有一个观点，就是我觉得如果运营是个很毁人的岗位能够尽快转型，我建议先谈转型。否则，即使你工作了十几年，别人问你有什么核心能力，你都怕只能说我做运营的时间很长，而说不出什么核心竞争力.
以前网上流传着一张图片，说做好一件事必须要学会40个技能，基本上互联网行业的每一个岗位都写了一遍。所以你无法理解这个职位的核心竞争力。奇怪的是，在,
>硅谷的互联网公司是没有运营这个岗位的，那为什么是这样子？
我觉得运营是一个历史阶段性的岗位，出现在互联网流量红利期非常合理。这个岗位本身就是一个“胶水”岗位，是用来弥补很多岗位没有覆盖到的地方。说难听一点是一个打杂的岗位，很多其他岗位不干的活都是扔给运营来做的，所以造成了运营好像什么都需要懂一些。
而在美国，很多岗位都是专业化的人来做，并不需要一个人身兼多职，毕竟业务上还是专业的人做专业的事更好。现在的运营其实兼顾了产品和增长的很多职能。
运营这个岗位变成今天的样子有很多历史性的原因。如以前流量大盘每年增长30%，以前大家产品同质化严重，以前产品和增长的职能缺失等等。但是到了今天，流量红利没有了，要拼产品创新，以及各个岗位都是专业选手上场，那运营可以作为一个阶段性的岗位就可以慢慢淡出了。
那么如果做运营的人要转型可以做什么其他岗位呢？我觉得还是回到正常的岗位–用户增长，但是要转型成功的话，还需要额外掌握很多其他硬核的技能。
在硅谷没有运营岗位，但是有“用户增长”或者“增长黑客”这个岗位。这个岗位就是要动用一切技术和数据手段来做用户的增长。有一个经典的AARRR模型，即 “拉新 Acquisition”、“激活 Activation”、“留存 Retention”、“转化 Revenue”和“裂变 Referral”。
这个模型覆盖了获得流量增长的每个步骤，这个模型看起来是一句正确的废话，但是里面的很多方法论都是直指要害的。比如增长要梳理一个最关键的目标，即北极星指标（North Star Metric），要引导用户产生高价值的行为，即HVA（High Value Action），还要不断提升用户的LTV，即用户生命周期内的价值（Life Time Value）等等。
还有一个角度：运营是把事情越做越多，各种花里胡哨的活动和优惠，各种你被迫参与的玩法，很多都是出自运营之手。但是增长是把事情越做越少，找到关键的指标和关键的玩法，大力出奇迹，就能引爆产品。
如果不去随意扩充运营的职能范围，狭义的运营就是指用户到达我们这里以后如何更好的服务好他们。但是现在大家缺的恐怕不是这个，大家最缺的是增量，是要有更多的用户来访问我们。
运营的很多方法其实只要按常识办事就可以，门槛非常低。但是增长的很多能力，如广告投放、数据分析、技术能力等确实没有几年的积累是搞不定的。
现在也有一些运营，特别是电商行业有很多运营也在做一些增长的事情，那他们做得如何了呢？
以最常见的淘宝广告投放为例，很多电商运营的人根本不知道什么是账户结构，也不清楚如何大批量挖掘关键词，当然至于超级推荐的底层原理，Unidesk的流量是如何多方竞价的，知道的人就更少了。而在专业做增长的人眼里，不会这些就好比做厨师的不会切菜那么无语。
前面说的“拿着剪刀去砍树”是一个很形象的比喻，剪刀当然也能砍树，如果给的时间是一年的话。但是为什么要让不专业的人做专业的事情呢？
在11月9日（星期二）会有一场直播，讲述如何用增长黑客实现超常规的增长。
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