谊品生鲜2013年7月创立于合肥，花了两年时间在合肥实现规模化。于2015年11月落户成都，2017年加速扩张。同年7月落户武汉，2018年落户南京、北京、贵阳、杭州、南昌，2019年落户上海、福州。庄帅零售电商频道【ID:庄怀ec】据公开数据显示，截至2019年底，一品生鲜门店超过800家，员工超过1.8万人。2020年计划新开650家店，江建飞称今年是扩张的好时机。
我认为这对我们现在的业务来说是一个非常好的发展机会。650家新店的目标是去年年底确定的。我们可以修改它。我们将在3月份的会议上再次讨论，有可能将年内新开门店的目标调整为800家。
2018年8月，谊品生鲜获今日资本 2.4 亿元A轮融资；2019年3月，获20亿元 B 轮增资，由腾讯领投，今日资本、美团龙珠资本、钟鼎资本跟投。
/span>谊品生鲜创始人江建飞曾担任永辉超市华东区区总，创始团队的其他5名成员也均来自永辉。因此，谊品生鲜在供应链、物流体系、合伙人机制建设、开店运营和商品管理等方面都借鉴了永辉超市的部分成功经验，最终形成了自身的特色经营。谊品生鲜的“谊品到家”有仓店一体与独立自提点两种形态，即有谊品生鲜门店的地方会在店内开辟一个区域作为自提点，没有谊品生鲜门店的网点也可以独立开设自提点。一般而言，谊品到家自提点面积在30-40平方米之间，分为常温、冷冻、冷藏三个温区。2019年在合肥已经完成布局，有2000多个提货点，重庆、成都、福州、南京的自提点也在快速发展，目前全国超过6000个自提点。预计2020年进驻40个城市五万家，2021年的目标是做到十万家。谊品到家2020年的目标是完成100亿元GMV，也就是说生鲜自提业务将达到70亿元销售额。在合肥，谊品生鲜总共有216个网点，服务的社区到今年年底辐射可以达到250万左右的用户，用户都已经数字化了。疫情期间，谊品生鲜每天接到的订单量都超过10万单，与年前相比翻番。线上业务的高速发展主要得益于谊品2018在“小程序+微信社群”上拓展到家业务的经验。（这个其实就是“社区团购”模式，详见庄帅零售电商频道【ID：zhuangshuiec】的深度分析文章《社区团购的二维模型》，点击标题即可阅读）谊品到家在合肥先做尝试，通过小程序拼团的尝试，短短几个月就积累了超过100万的用户，用户活跃度也非常高，月留存接近80%。2019年这一模式很快拓展到重庆、南京、上海和成都，业务量同样上涨迅速。谊品到家也在“整合”社区早餐店、便利店、花店、干洗店等业态的闲置面积，通过合作招商方式与社区早餐店、花店等进行合作，在社区早餐店、花店等场内开展生鲜零售、自提业务。谊品生鲜的店型从100平米，到120平米，到150平米，到200、600、800、1200、2400平米都有。因为早期创业团队都是做大卖场出身，对“做小店”这件事，基本也是从0到1“摸着做”。后期，摸索出业绩较好的店为300-800平米，并确定300-400平米为主力标准店型。业态包括社区生鲜折扣店、社区生鲜O2O、轻餐饮、商贸、海鲜批发平台、禽业养殖基地等。谊品生鲜的开店逻辑不考虑竞品，而更多研究商品和用户需求，按照社区的层次来匹配商品组织、商品定价。首先，每进驻一个社区，都会评估所在社区、商圈的特点，社区评估的因素包括社区物业供给的面积，离配送中心、批发市场等的距离、社区人口特点等。谊品生鲜的开店标准是周围居民达到2000-3000户，接近1万人的基础顾客量就可以开一家店。
开社区店离不开人，人的板块是要本地化、社区化，不要想着把哪个高端的人找来就能怎么样了。而是要以社区为中心，服务好一个社区的心态，服务十年、二十年的心态才能做到最后的赢家。
其次，谊品生鲜的后台主要设计了6大板块，包括海鲜、水果、蔬菜等。每个大板块里有三个模块，总共有18个子板块。比如海鲜板块有ABC三类， C类海鲜只卖六个品种，A类海鲜却有160多种。我们主要是按照社区的层次和需求，匹配价位吻合的商品，其门店商品组织、价位都以满足所在社区的需求为主。
最后，开店采用集装箱模式，为门店配置相应的模块。就像拼魔方一样拼进去，决定每个门店的水果、蔬菜等配比。
谊品生鲜在进驻一个社区的时候，后台通过对目标社区周边的客群进行评估，选择合适的水果、蔬菜、肉类等产品档次和数量配比。因此虽然门店前端各有不同，但每个细分单元均为标准化模块，门店拓展时只需根据周边用户需求进行有序组合。这样就可以将难以标准化的生鲜商品纳入到标准化的流程中，增加了门店收入，为快速开店打下基础并实现千店千面。除社区生鲜实体店后台模块外，谊品生鲜还拥有商行、养殖基地、种植基地、海鲜批发平台、物流中心、轻餐饮、商贸公司、商学院、招商、工程装修、财务投资等中后台体系。这样就能够在门店效率提升基础上，通过回报周期短、盈利能力强等特点，吸引更多加盟商加盟，从而促使更加快速地扩张。加盟制度支撑了谊品生鲜的轻资产模式，节约开店成本和运营费用，各加盟店的灵活性、主动性和自主性较强。一方面门店方面装修简易，投资与同行相比处于低水平范围。例如一家300-400平方米的生鲜店，控制的总投资为50-60万元，其中装修20多万，设备20多万；一家500-600 平方米的生鲜店，店面总投资约100万元。另一方面布局陈列更加注重效率，对布局陈列和动线要求不高。不同的生鲜门店都有不一样的布局陈列和动线，货道陈列和宽度没有固定标准，只在大品类比如干货、生鲜、快消等板块做大的方向定准，而具体布局做都依赖于店长和店员的主动性。庄帅零售电商频道【ID：zhuangshuaiec】根据实体店单店模型测算，以客流约1800-2000人次、客单价在23-25元估算，在不考虑员工分红基础上，以20%毛利率可基本实现盈亏平衡。如果按照成熟门店的日销5万元，毛利率约19.4%，费用率约13.5%，测算分红及除税后净利率约3.1%，月利润和年利润分别约4万元和48万元。培育门店的日销3万元，毛利率约17.4%，费用率约22%，测算月亏损约3.6万元。一个社区里本来就那么3000-5000户，若还想做什么细分定位，那是做不出什么生意的。
江建飞对社区商业的认知是必须满足到社区家庭80%的日用所需的需求。
谊品生鲜对商品效率关注度不高，更倾向商品池的广度和深度，以多层次价格段的全面分布，不放弃任何低价位段的顾客需求。商品种类囊括蔬菜水果、肉禽水产、粮油米面、熟食面点、烟酒日杂、家居家用、美妆个护、母婴宠玩等日常生活所需，约4000-5000SKU，生鲜占比25%。不要求所有商品都有价格竞争力，而是采用“单品撬动”策略，挑出在社区销售量大的几个单品做低价，形成门店实惠的信誉度和低价印象。这种低价印象类似庄帅零售电商频道【ID：zhuangshuaiec】之前研究过的COSTCO陈列产生的低价印象，详见文章《Costco和拼多多的“记忆价格”效应和“低价印象”三大公式》（直接点标题可阅读）
谊品生鲜没有上游供应商的概念，直采比例高达90%，这意味着不需要跟供应商谈进场费、谈账期、谈扣点、谈促销支持等一系列的传统渠道和推广费用，而是自己做批发贸易、做代理经销业务。
把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体化自营，这就是“垂直供应链”。
谊品生鲜的团队构成，一块是商贸B2B批发贸易业务，会做一部分产品的代理、分销，有较强的散货能力；一块是零售业务，大概代理100多个国内品牌，运作300多个品项。
谊品生鲜向上游付订金直接采购，承包产能，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然后在产地分级，在产地建立分拣中心和加工中心，在每个城市建立仓储配送中心。
除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其批发业务档口。
不同于普通的基地直采模式，谊品生鲜会随着所在城市的经营体量提升，在源头垂直以一个打包价把单位土地种植出的同一品类、但规格有差异的商品整体采购，然后进行分拣，把不同规格的产品卖给门店或批发卖给B端客户以匹配不同用户的需求。
针对B端市场，目前有两种打法：一种是针对中小餐饮、社区夫妻店的“今日订，明日达”， 谊品生鲜通过自建城配履约送达；另一种则是针对大客户，以联合采购方式，共同降低成本。
除此之外，谊品生鲜部分商品要在当地市场补充，谊品会同步设立供应链公司，每进入一个城市，就会进入当地批发市场，盘下档口。
对外招募档口合伙人，把交易商发展成为公司员工，变相实现去中间化，整合供应链资源，其加价率也按批发档口走，减少一层加价，降低成本。
整体采购分拣，批零一体化的方式可以有效降低损耗率，增加采购量从而降低采购成本。
谊品生鲜上游去中心化还有一个重要的环节是“研发中心”：合肥的研发中心专门研究履约中台；南京的研发中心专门研究商品、交易、风控中心和数据中台；杭州的运营中心是专门研究运营、用户和决策中台。在这些保障下，谊品生鲜的供应链、仓配、库存、商品、交易、门店、会员能够做到正常的运转，实现快速的门店和自提点扩张。谊品生鲜传承了永辉超市的合伙人制度，门店团队真正做到“自掏腰包”，以自有资金和公司合资开店，按利润进行分红。庄帅零售电商频道【ID：zhuangshuaiec】通过公开信息了解，谊品生鲜给店长的生活费只有4000元/月，主要靠分红，运营较好的店面店长工资可达2万元。店长需投入10-40万元不等，副店长、小店长投入2-10万元不等，但是出资比例一般不会超过单店的40%，合伙人享有分红权而非股权。因此，谊品生鲜对门店仍有主导权，但是却赋予合伙人经营的主动性，让合伙人有更大的自主权进行采销，提升效率。其次，谊品生鲜下游实现公司化服务，称为全公司化，总共有 13 个公司，包括谊品的物流公司、装修公司以及尚未对外开放的商学院这些服务平台等，都需要与合伙人一起合作，最后同样是按照贡献来分配利润。例如谊品生鲜自己的装修公司，20多万就可以装修好一家原来需要100多万的店，加设备仅五六十万。全公司化让成本大大下降。我们有一个规则：三个月内，门店必须挣钱，不挣钱的店就要关。现在我们还没有关店，因为都挣钱。
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