阿里近日(2021年12月6日)进行了六年(2015年)以来最大规模的组织架构调整：张勇在邮件中提到了阿里全新的组织战略，从2015年的中台战略升级为“多元化治理”。's重组涉及阿里巴巴两大关键人物，——岱山和范姜。
张勇宣布将整合包括淘宝、天猫、阿里妈在内的大淘宝业务，B2C零售业务群，淘菜菜、淘大、1688共同组成“中国数字商业板块”，由戴珊负责。同时整合全球速卖通和国际贸易(ICBU)两家海外业务，以及Lazada等多家面向海外市场的子公司，形成“海外数字业务板块”，由范姜负责。
首先，我对阿里的组织调整有三个核心判断：一是将原来分散的、各自为政的零售业务进行整合，以应对日益激烈的外部竞争。和.
二是打通阿里系的供应链体系，提升供应链整合的效率，同时降低成本。
三是长期来看还会进行组织的优化和精简，提升决策效率。
其次，通过分析阿里的组织架构调整，我尝试分析零售电商行业的“集权制”和“分权制”的优劣势以及对企业和竞争的影响。
当我2006年底抱着学习零售业先进经验的态度，进入沃尔玛（中国）深圳总部市场部的时候，一直在留意这家多年雄居世界500强之首的零售巨头在组织管理方面的一些先进理念和做法。
随后了解到，在零售业中长期存在分歧和矛盾的两大管理理念：集权制和分权制。（这也是世界上所有企业和国家的两大管理模式）
这两大管理理念对应当时两家零售巨头，分别是沃尔玛和家乐福。其中沃尔玛是集权制，家乐福是分权制。
从字面上很容易理解这两种管理理念的核心差异：集权制属于总部权力很大，多数决策均由总部进行，而每个实体店（或分区）的权力较小；分权制正好相反，总部更多的是给实体店提供相应的服务，决策权更多在实体店（或分区）。
所以沃尔玛总部的员工几乎都是管理层（只是级别不同），多多少少都具有一定的决策权。
集权制的优势非常明显：执行力特别强、效率高、转型也非常快，这是因为实体店习惯“听命行事”；劣势同样明显，每个实体店的灵活性和自主性不足，在实体零售这种区域竞争非常明显的状态下，集权制在区域常常处于下风。
分权制正好相反，实体店主观能动性非常强，最终结果导致总部形同虚设，无法很好地行使总部的管理权力，导致各个实体店逐渐出现各自为政的局面，并出现经营风险。
随着两家零售巨头在中国开设的实体店越来越多，这两种管理模式均不同程度地制约着沃尔玛和家乐福的快速发展，出现的矛盾和冲突日益增长，也暴露出越来越多的管理问题。
于是，在2008年两家公司不约而同地进行了中国区总裁的调整，并进行大刀阔斧的组织架构、人事和管理制度调整。
沃尔玛开始不断放权至实体店，家乐福正好相反，逐渐强化总部的管理职权。
以互联网技术为依托的电商平台由于没有分布在全国（全球）各地的实体店，表面上看来应该是“集权制”。
但在过去的十年，阿里的组织架构却经历了“集中-分散-集中-再次分散”的演变。
2012年7月，阿里提出了“One Company（一个公司）”的目标，并首次设立七大事业群，这是非常明显的“集权制”管理模式。
可是提出“One Company（一个公司）”目标的三个月后，这个管理模式显然不适合阿里，毕竟当时阿里的公司不止一个，而是有淘宝、阿里妈妈、天猫、支付宝、阿里云、菜鸟网络等等。
截止2019年底，被称为阿里动物园的图标增至26个（现在好像有29个），也就是说阿里已经有超过29家子公司，分别在中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块中！
当然，这四大板块也是刚刚才明确下来。在此之前，近20位事业群总裁分管着这些子公司或子集团。
这样的组织结构让人不禁产生疑惑：阿里到底是“集权制”还是“分权制”？
根据公开信息显示：阿里一直以来采用的是“合伙人+委员会”式的治理结构——合伙人以马云、蔡崇信为首，共37名；
经济体发展执行委员会以阿里巴巴集团CEO张勇为首、蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋为其副手，共13人，下设五委四办。
经济体发展执行委员会成立于2019年，是原来阿里组织的最高机构，除核心业务之外，经济体还包含了蚂蚁金服、盒马、菜鸟等，经济体的力量全部聚集统一，最终实现：统一指挥、统一发展、统一对敌。
但是从这几年的竞争和业务目标、财报数据来看，这样的组织架构并未取得预期的结果。
阿里财报数据显示，2021年三季度总营收为2006.9亿元，同比增长29%，低于市场预估的2061.7亿元。若不考虑合并高鑫零售的影响，其总营收为1804.38亿元，同比仅增16%。
根据财报，阿里巴巴三季度各项业务中，增长倒数第一的是阿里大文娱，收入同比几乎没有增长。倒数第二名则是“商业”分部（前称“核心商业”分部）“中国零售商业”板块下的“客户管理”收入，同比仅增3%，而上一季度的增速为14%。
“客户管理”收入主要来自淘宝天猫的广告费和佣金，虽然近几个季度这项收入占总营收的比例有所下降，但仍是阿里巴巴最重要的收入来源。
只不过在2015年，阿里提出构建更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，并组建中台事业群，进行组织架构大变革时，这个创新灵活的机制并没有让阿里“更创新灵活地”应对越来越多的竞争，反而出现了“竖着的杆子越来越多，出现了大量的重复建设和浪费”的窘境，让内容电商、关系电商、拼团电商、社区团购、前置仓生鲜电商等创新模式趁势崛起，快速发展，导致收入进一步下降，增长乏力。
那么，这次组织大变革到底是再次“集权”还是“分权”，能否通过这次大变革让阿里重回快速增长的轨道，真正变得“更创新灵活”，实现“多元化治理”？
首先，在我的分析看来，阿里此次变革之后，在决策层面上应该算是“分权”，也就是说以CEO张勇为首，共有13人的经济体发展执行委员会（公开信息显示，该委员会在2020年已经停止运作）开始下放更多权力到四个总裁：
戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡，分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。
但是从业务层面来看，应该算是“集权”，将原来各自为政的业务进行整合，由业务负责人一个人进行决策。
例如从C端到B端的“中国数字商业”由戴珊负责，按照“运营负责制”进行决策，这个版块包含的淘宝、天猫、阿里妈妈在内的大淘宝业务，B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等几十家公司，它们均由戴珊及其管理团队说了算。
其次，阿里的此次大调整，出现决策“分权”和业务“集权”的管理模式，这个模式能否让阿里面对越来越多强大的竞争对手时实现更多创新，并重振业绩增长？仍然有待验证！
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