“低谷期”的阿里巴巴:可以慢些,但要好些

我认真研读了阿里巴巴于2021年12月16-17日举行的年度投资者日的会议记录和PPT,试图搞清楚阿里的管理层究竟在想什么。因为从一开始,阿里就跟别的互联网公司不一样:


  • 一般互联网公司往往是“见招拆招”,沿着阻力最小的方向前进,计划赶不上变化;它们的战略思路当然也值得研究,但往往与现实发展轨迹有很大差异。

  • 阿里巴巴则是“先定战略后办事”,统一思想,在这个思想指导下谋求发展。阿里的对外宣传不是忽悠人的,而是确实要根据宣传的道路走下去。如果你熟悉过去二十多年阿里的发展史,就会赞同我的观点。


2021年对于阿里而言,肯定不是一个好年份:营业收入的增长大幅放缓,调整后的营业利润还出现了下降;投资者最在意的是,淘系电商的增长已经放慢到个位数,而生活服务、云计算、国际业务等还不足以挑起大梁。阿里的股价从最高点回调了64%,即便在互联网中概股整体不景气的背景下,这个跌幅还是令人咋舌。


此时此刻,资本市场讨论的问题不是“阿里何时能恢复较快增长”,而是“阿里是不是老了、过气了”,以及“阿里究竟知不知道自己该干什么”。我也想知道上述问题的答案。在看完本次投资者日的所有记录之后,我感觉比较乐观,因为阿里显然知道下一步该做什么,也不缺乏执行到底的决心。


在12月17日的主题发言中,逍遥子再次强调了过去几年一直在执行的三大战略:内需、全球化和高科技:


  • 内需还没有见顶,未来的增长来自三个方面——用户增长(尤其是下沉市场和年轻用户),钱包份额的扩张(扩大消费品类、提高渗透率),以及为商家创造更多附加值(全生命周期服务)。

  • 全球化的市场潜力还只发掘了一小部分。例如,东南亚市场的电商渗透率仅有11%,而阿里旗下的Lazada也只覆盖了当地互联网人口的34%;EMEA市场(欧洲、中东、非洲)的电商渗透率仅有12%,阿里也只覆盖了当地互联网人口的15%。海外电商基础设施、支付手段也还有很大的提升空间。

  • 在高科技方面,阿里的云计算、大数据实力本来就很强,接下来要坚持做深技术,走向对关键硬件技术的突破,包括芯片领域的核心能力。与此同时,也要实现基础研发与业务场景的结合,提升每个业务的具体能力。



上述思路不但清晰、可靠,而且没有改变。阿里并没有因为2021年的增速远逊于2020年,就去修改自己在2017年乃至更早的时间形成的战略。投资者会如何看待这样的发言?这两天的股价走势已经告诉我们了:平淡无奇。很多人觉得缺乏惊喜,来得太慢,不足以把阿里迅速带出“低谷期”。


然而,这很可能是整个互联网行业共同的命运。2021年是一个分水岭:此前是野蛮生长、用增长解决一切问题的时代;此后是精耕细作、谋求高质量发展的时代。就像在农业社会中后期,最肥沃的土地早已被开垦殆尽,就连不太肥沃的土地也被抢的差不多了,接下来的经营方针无非是两条——提高单产,以及提高产业链的附加值。


逍遥子在主题发言中提到:截止2021年9月底,阿里国内核心电商业务的年度ARPU达到了8400元,而且并没有下降的趋势。总体看来,ARPU越高的用户留存率就越高,例如ARPU 7000元以上的用户留存率高达98%。这一点很容易理解:消费者愿意在淘系电商花钱,就意味着它认可平台提供的商品和服务,由此形成了良性循环。淘系电商对服装、美妆、个护等品类的发掘已经比较充分了,但对日用食杂、家装建材、宠物用品等新兴品类的发掘才刚刚开始。从这个角度看,“提高单产”是一个非常现实、可以达到的目标。


蒋凡的主题发言则提供了另一组数据:截止2021年9月底,淘系电商的新品比例同比上升了6个百分点,新品动销率同比上升了20个百分点。这在很大程度上要归功于天猫新品创新中心、天猫U先以及天猫小黑盒这样的新品孵化工具。天猫店铺会员总数同比上升了50%,而且天猫店铺会员的月均消费额达到了全店平均水平的两倍——这应该归功于天猫的店铺关注和会员体系,以及对商家私域流量机制的扶持。可以想象,接下来阿里还会通过Alibaba Design、犀牛智造等方式,深入到商家的工业设计和生产制造流程之中。这就是逍遥子所说的“提供多元化服务、运营消费者全生命周期”。



以上主要讲的还是国内核心电商板块,而在本次投资者日上,投资者关注的问题遍及阿里的各个业务板块。他们提出的问题包括:


  • 依托高德地图去做生活服务,具体打算怎么做?
  • 在快递物流市场竞争日益加剧的环境下,怎么看菜鸟网络的价值?
  • 淘特、淘菜菜打开了增长空间,但还需要更多投入,如何平衡短期投入和长期收入?
  • 对于新业务的合理利润率,阿里有什么期待?
  • 在所有这些新兴业务上,如何平衡市场份额和利润?也就是说,要不计代价地争取市场份额第一,还是稳扎稳打的力图做出利润?

可以看到,上述问题归根结底都是同一个问题——怎么平衡短期利益和长期发展?为了打开长期增长空间,阿里打算付出多高的代价?如何说服投资者相信,对新业务、新基建的投资是合理的,能带来丰厚的长期回报?

对于这个问题,刚刚从B2B事业群总裁升任国内电商业务总裁的戴珊(苏荃)的回答非常出色,出色到了我打算全部援引,因为我的回答不可能比她的更好:

“回忆阿里的初创阶段,在做销售的时候,我们相信:当客户只能赚50块钱时,我不赚他的钱;当客户能赚100块钱时,我赚5块钱。如果你问我未来的收入和利润模式,我的回答只有一个——看消费者喜不喜欢我的东西。淘特、淘菜菜这些新业务也是如此。消费者不喜欢你的话,讲什么商业模型,那也只是PPT展示而已。我们还是要聚焦于提升用户体验和消费价值创造,未来才有机会谈到你提的问题。

这是脚踏实地做产品、做服务的态度,也是做一切新业务的正确态度。经常有人担心,阿里做淘系电商平台太舒服了,是不是已经不习惯做脏活累活了,已经没有勇气踏出“舒适圈”了。我并不担心这个问题;现在,由做惯了“脏活累活”的戴珊接管整个国内电商业务,就更没有必要担心这个问题了。乘着流量红利的东风坐地收钱的时代已经永远过去了,每家公司都要适应新时代,阿里适应的并不比别人慢。

我还想强调一点:我们不能孤立地、静止地看待阿里的各项业务。自从逍遥子接任阿里董事长兼CEO以来,他的战略思路就是打造一个包含各类商品、满足各种需求、包罗万象的数字生态。这个生态应该既能提供必需品,又能提供可选商品;既适合近场零售,又适合远场零售;既有货架式销售,又有内容或情感触发销售;既能提供丰富多元的商品,又能提供高质量的履约服务。这不是一个APP、一个团队或一个事业群就能做好的,需要各项业务的通力合作。这就是今年阿里在“事业群”之上成立了更高层级的“业务板块”,并且不断强调“APP矩阵”“服务矩阵”的深层原因。

很多人认为,饿了么是阿里的弱项,还不如当初不要收购。但是,俞永福在主题发言中提到:上个季度,饿了么的非餐饮订单同比增长79%,酒水饮料、药店订单同比增长100%;照这个势头发展下去,饿了么将成为阿里在近场零售方面的重要支点。饿了么的“一小时达”,淘鲜达的“半日/次日达”,以及传统淘系电商的“多日达”,形成了一个成熟的多圈层交付体系。你还会认为饿了么无足轻重吗?


当然,就算是正确的战略,也需要刻苦的执行,以及天时地利的配合。在全球经济整体不太景气、资本市场风险偏好下降的情况下,投资者对一切新兴业务抱有怀疑态度,对于5-10年的长期愿景提不起精神,也是理所当然的。问题在于,这就是新常态,就是我们今后多年需要适应的环境。想单纯依靠动手快,或者大水漫灌式的粗放增长,已经毫无可能了。以前的业务竞争可能在3-5个回合之内决出胜负,现在可能要花上30-50个回合。质量因素将取代数量因素,成为胜负的关键。这就像在二战初期,决定性的战役都是闪电战;到了二战中后期,一切战役都变成了持久战。

附带说一句,昨天晚上,我恰好与阿里的一家重要竞争对手的朋友共进晚餐。在谈到刚刚结束的阿里投资者日时,朋友说:“阿里是一头大笨象,组织规模庞大,形成统一认识比较慢,发起动作更慢。过去几年,我们一直在趁它还没有彻底动员起来的时候,以快打慢,尽可能地扩大局部优势。”

我问他:“那么,等到阿里这头大笨象彻底动员起来了之后呢?”

对方沉思了片刻,放下刀叉,悠悠地叹息道:“那我很难想象有什么力量能阻止它夺回主动权。”

我也是这么认为的。

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