前言：
一个企业最重要的不是有多少产品，而是培养了多少优秀的干部。大多数企业更重视外部环境，如市场变化和竞争对手，而忽视内部环境，即组织创新。什么是组织创新，通俗点说就是把普通人变成干部，把普通干部变成优秀干部。如何进行组织创新？
第一部分是组织创新三轴之一的招聘。
现状：目前大部分行业普遍离职率比较高，大部分原因是招错人。如果考核留存率，很容易导致该留的人没留，该走的人留了下来。
招聘注意事项：
1.不能轻易委派招募人权：
我理解有两个层次。第一，首席执行官首先是CRO，所以作为学校的首席执行官，不容易授权招聘人权，招聘合适的人永远是第一要务。第二关不能让新兵马上开始招募工作。新兵不能理解和认同我们的学校文化、理念和价值观，不能把正确的理念传递给新兵。
2.跨两级甚至四级招聘：阿里巴巴一直采用跨四级招聘。面试总统的所有人员都必须有一个通讯联系来控制。所以我认为我们现有的招聘流程可以优化。
3.招聘过程除了专业能力之外，更应该关注专业能力之外的能力，也就是职位描述之外的非职位描述部门，这就是气味。这个闻起来怎么样？首先，我们需要在内部明确不同部门的人需要什么味道，比如诚实。吃苦？赔钱？专业能力以外的能力面试可以设置哪些步骤？
4.天赋差。平凡的人成就平凡的事。
立场：不要想着招精英，考虑招三倍工资的人。为什么，比如我们现在的岗位工资是8000，我们招聘的人之前的岗位工资是6000，那么可能他会觉得在这个岗位上给她这个钱是对的，他很难创造更大的价值，但是如果我们把自己定位成一个工资3000的人，他在这个岗位上会创造更高的价值，我们也可以提出更高的价值。
dium;caret-color: rgb(0, 0, 0);color: rgb(0, 0, 0);white-space: normal;"> 高管岗位：首先第一层的高管不建议外部招聘，必须从内部培养提拔。其次高管的工资模式可以采用固定工资比原来砍掉三分之一，二分之一，甚至三分之二，（比例根据职位差别来定）学校舍得给与一定的股权或是分红，成为事业的共同体，只关注固定工资的人是利益共同体，能接受工资降低，完成给与更大利益的例如股份增加的是事业共同体，能接受工资降低并且投入一定的资金，但是实现会获得更大的利益的是命运共同体。
第二部分组织创新三板斧之培训
培训不在于培训频次有多少，而是要抓住培训的重点。
首先是新人的培训。新人第一课，必须老板来洗脑，价值观，使命，企业愿景的分享培训内容贴近实战，有培训必须有考核，有考核必须要有淘汰。要加大培训的强度和难度，踏入工作后要觉得工作比培训简单。
其次是新干部培训
关于新干部培训，一定要关注最小作战站位的干部。公司第一层干部必须内部培养，干部是培养出来的。十六字箴言：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。干部培训参照新人培训内容
我们的新干部也要参加新人培训，因为我们的新人板块内容也在优化
新人培训板块的安排往前赶，加入考核环节，必须有1%的淘汰率
第三部分组织创新三板斧之三考核
单位考核体系的建立非常重要，主要是三个层面：
1、 考核频率：不同发展阶段，不同的团队，考核频率可以不同，新团队的考核密一点，提升团队的成长速度；市场变化快的团队也要考核密一点。所有考核不能一年考核一次，可以季度考核，可以半年度考核。通过考核能够及时发现问题，解决问题。
2、 考核内容：业绩因素和非业绩因素两个方面（团队，策略，价值观）
如何考核呢？50%，50%的比例；团队自上而下都能出干部，非业绩因素表现优秀的，要给与额外奖励，非业绩因素不到位的，降低奖励。例如：10万奖金，完成业绩目标，同时非业绩因素完成，奖励15万 ，如果非业绩因素未完成，给与5万奖励。
3、 考核结果：横向和纵向的2：7：1排序
横向：最优秀的20%晋升，竖向：管理干部最优秀的20%可以晋升。20%代表的是火车头，只有这部分是最优秀的才能保证火车的动力。10%的原则：两个考核周期都是10%，则考虑降职或是淘汰。关注70%+，如何努力成为20%。关注70%-，离10%已经不远了
第四部分 组织顶层搭班子
不同发展阶段次序会有不同，创业初期重点是先搭班子，有没有班子的关键是团队中有没有踩刹车的人（提不同意见的人）。
如何搭班子？
男女搭：可以从性格层面
老少搭：跨一代人
动态搭：核心团队数量上增加或者减少
核心团队分工的动态变化（轮岗）
搭组织：调整架构图，理清汇报关系
二级部门升到一级部门，一级部门降到二级部门
拆组织：组织发展的速度超过团队成长的速度，要善于由大拆小
关于干部晋升（先轮岗）
援藏：调到相对差的地方证明自己的成功
当政委：业务部门转岗hr
当教官：培训
干部是可以培养出来，训练出来的。
本文作者@Anna 作者微信公众号：小姐姐的知识杂货店
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