项目管理阶段，项目过程的每个阶段是如何进行管理的,在项目计划-柠檬ai自媒体

在项目管理的过程中，不可避免地会遇到各种各样的困惑和瓶颈。项目经理经常需要在一个临时和虚拟的团队结构中发挥他们的影响力，并实现项目目标。以下几个原则，希望能帮助你们项目经理从优秀走向卓越。

把握项目的五个阶段。

一般来说，项目管理分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些关键点值得项目经理关注。知己知彼，才能让我们的管理更加有序。

1.创业阶段的三件事：

一、明确项目目标，找出项目背后的问题；

第二，确定项目利益相关者，尤其是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；

第三，风险评估，结合公司内外部环境，做出风险预案。

2.规划阶段的三件事：

第一，组建项目的核心团队，其成员要能满足项目对经验、技能、资源的要求。

第二，完成任务分解，遵循“横向到边，纵向到底”的原则，让项目的粒度可以分解到个人或群体可以衡量的程度。此时可免费下载施工技术资料。

第三，定进度，定责任人，定完成时间，为每项任务匹配所需资源。特别是项目经理要有从公司外部整合资源(人和财产)并适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。

3.实施阶段的三件事：

一是带好团队，以事为本、以人为本的方式激励团队；

二、管理项目进度，通过会议、文件、相关项目管理，使项目有序推进；

第三，处理好沟通合作的问题，尤其是跨部门、跨部门的沟通，让各方在合作中实现各自的价值。在这里，我要提醒大家，协作的基础是价值共享，项目经理要为协作各方争取物质、荣誉，或者情感上的回报，这样协作关系才能持久。

4.控制阶段的三件事：

首先，识别计划的偏差，判断变化是否会影响任务或目标，会随情况而变化。第二，利用好控制工作，包括费用表、人员负荷表等。以使项目资源与项目日程相匹配。第三，设定和管理项目的里程碑，通过不断取得“小”的胜利来实现项目的“大”的成功。

5.最后阶段的三件事：

先总结报告，把项目成果有效的呈现出来，做一个完整的交付。

第二，对于项目的复工，需要深入分析项目目标、里程碑和最终结果之间的差距，分析得失，固化经验。

第三，项目知识管理不仅仅是数据留存，更是知识转移和应用。

当然，每个阶段要做的工作远不止三项。这里主要是为了方便理解和记忆，做了一些选录。一个好的项目经理是不需要死记硬背这些内容的，因为这些要点已经融入了他的整体工作计划。

清楚了解项目管理和传统管理的区别。

项目管理和传统管理有很多相似之处，也有一些独特的地方值得我们关注。突出强调了三点：

1、明确项目经理的权利边界。

不同的公司，项目经理的权力真的会有很大的不同。但大多数情况下，项目经理拥有的是“虚线”权，即组织协调权，并不能直接决定团队成员的绩效、薪酬甚至晋升。在这样的情况下，建议项目经理，一方面向公司争取自己的权利和资源，为自己的团队激励增加砝码；另一方面，通过个人影响力、成就分享、荣誉分享等软因素来带领团队。此时可免费下载施工技术资料。

2.重视项目管理中的“柔性”。

一般来说，项目越复杂，成员就越多样化。这就需要项目管理以因人而异的情境方式来领导团队。一个好的项目经理通常需要能够容忍某些模糊性。

3.注意处理好与级别比自己高的团队成员的工作关系。

越来越多的企业追求P族和M族的双通道职业发展，可能会出现低水平项目经理带领高水平专业人员的现象。所谓职业专业化，就是项目经理要对自己有信心，以平等平和的心态与团队成员相处。

项目经理的“转型”

不成熟——善用项目管理工具(如流程、表格、协同办公软件等。)，但不拘泥于工具。工欲善其事，必先利其器，好的工具才能成就他

项目工作事半功倍。项目经理之于工具，要看到工具背后的价值和意义，让工具作为管理的辅助，而不是为了显示专业。

成熟——善于将工作模块化分工，使合适的人做合适的工作，并让项目成员有相对独立的成就感。分工是管理技能的核心，很多项目经理只是单纯地将工作分下去，而不考虑人员匹配的问题，更不考虑成员个体感受的问题。员工成就感是现在80后、90后管理的一个核心点，项目经理要通过合理分工（工作有衔接但又相对独立）来在项目进行中为成员“设计”成就感。

卓越——能够抓住工作主线的项目管理能力。做项目都知道有个概念叫“关键路径”，其实从管理的角度就是抓主要矛盾，抓关键问题。多数情况下，项目经理不需要做很多很细节的工作，但是他要能为团队：争取关键资源；在复杂决策前敢于拍板；能够对重要风险有提前预警的能力。

这些能力的获得，往往需要长时间的项目磨砺。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。

成功的项目管理必备七大秘诀

1、坚强的领导核心

作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。

一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。

所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。点这免费下载施工技术资料

2、成功的团队建设

一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。

工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。

3、前瞻的管理策划

“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。

项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。

项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。

4、严格的制度考核

1、包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等；

2、包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现；

3、还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。

大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。

5、谨慎的分包选择

一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。

因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。

为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。

所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。

6、有力的技术保障

面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。

比如：

1）国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求；

2）央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题；

3）国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题；

4）昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。

所以，项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。还得做好零碎、繁琐的事，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。

7、有效的风险控制

1）对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。

2）对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。

3）对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。点这免费下载施工技术资料

4）安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。

5）成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。

6）劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。