工作流程中的管理工作流程的是，业务流程管理方法有哪些

做正确的事和做正确的事一样重要。总的来说，做正确的事是过程问题，做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态过程，从设计到实施再到评估，包括三个组成部分。实施这样一个战略的过程，本质上是一个过程问题。所以无论策略还是流程，两者本质上并不矛盾，而是同等重要。

当我们客观的看待企业的工作时，无论是高层管理者还是普通员工，都在把大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而企业一旦处于战略实施的状态，组织的整个大行动都在想尽办法打造这样一个宏大的工程。现在，我更愿意从战略实施的角度来看待这个过程。根据十年的咨询经验，我系统地总结了企业全过程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到实现过程管理的有效途径，抓住关键点，从而最大限度地发挥过程管理的价值，提升企业管理水平。

01识别环境

环境是实施企业全过程管理的基本前提，包括内部和外部两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的过程管理策略。

主要的内部环境因素包括公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表格和报告、信息化程度、管理文化、团队成熟度等。在一个企业中，如果这些因素没有明确的标准或者模糊不清，就有一个流程驱动的内部因素升级的过程。如果这些因素有章可循，流程管理的基础工作会更扎实，起点也会更高。

主要外部因素包括宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等。对于一个企业来说，如果上述因素对企业的发展构成了巨大或突出的挑战，有一个改变组织或业务模式以适应外部环境的过程，流程管理可以与组织或业务模式的调整结合起来，不需要完全进行。如果上述因素在短时间内对企业的影响有限或构成的挑战很小，而企业完全有能力接受这些挑战，那么流程管理可以更全面，至少可以通过流程合理化来提高客户满意度，解决内部冲突，提高员工满意度。

02明确的目标

任何管理工作都是为特定的目标和特定的对象服务的，过程管理也不例外。

简单来说，流程管理的目标有两个，一是提高组织的运营效率，二是加强组织的控制力。这两个目标在实际执行中并不矛盾，不能因为强调效率而失控。同样，我们也不能因为一味强调控制而影响效率。正是在这种看似矛盾的激励约束框架中，企业不断发展进步。

流程的服务对象可以针对不同的管理层级，如高层、中层、基层，也可以针对某个部门或系统，如财务部、人力资源部、营销系统等。不同的服务对象决定了流程层级划分的发展程度。比如，如果服务对象是高层，流程可以细分为两个层次；如果服务对象是中层，流程一般需要细化到三四级，针对某个部门或系统的流程层级甚至可以细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何管理行为都会不同程度地涉及到公司的成本，这也会极大地影响流程管理的深化。

近年来，我们发现在管理实践中，流程管理的目标大多会与战略、集团控制、信息化、内控体系、风险管理等管理主题相结合。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善。在流程结构、流程表达、相关制度和形式等方面更有利于企业的理解、接受、推广和实施。更何况这个流程体系(控制活动)本身就是为财务报表的准确性提供服务的，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等诸多方面。该系统在业内的实际效果明显优于其他。

基于全流程管理对流程体系建设的严谨性、系统性、先进性和科学性的要求，我们首先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但需要根据流程管理本身的特点在应用中进行修正。

03建立概念

流程管理和职能管理最大的区别在于理念。

流程管理就是树立服务客户的理念，职能管理更强调等级和规则。这是管理的一般规律。不管你怎么强调服务的功能，只要你所在的组织是职能型组织，你就无法脱离这个通则。然而，流程管理是不同的。流程管理提倡组织的扁平化。尤其是微信、微博、移动通讯等新型通讯工具推出后，组织扁平化已经不存在技术障碍。每一个过程都可以是一个小生态，每一个过程都可以是一个自组织。因此，生产力和生产关系在沟通和协调活动的细节方面起着互补的作用。

客户服务的概念有两层含义。一是服务外部客户，即购买我们产品和服务的人。这很好理解，也很自然。毕竟顾客是上帝。另一种是服务内部客户，也就是需要我们支持和输出结果的客户。不管你的水平如何，你都应该像服务外部客户一样细心地服务你下一步的每一个人，因为他们也是。

你的客户,你提供活动的效率和效果,会直接影响到下一个环节的效率和效果,你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

04 搭建架构

搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

这个阶段的工作是如此重要,因为它是整个流程体系的顶层设计,设计好了流程大厦就会美丽动人,设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌,但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面,服务三个领域:

第一个方面是战略发展类流程,主要服务于公司董事会和社会;

第二个方面是核心业务类流程,主要服务市场和客户;

第三个方面是经营管理流程,主要服务于核心业务和经营层。

三大类流程相互配合,共同促进了公司的形成和业务的发展,他们是公司的神经血脉,在公司内静静流淌,支配着各个功能主体的运动,使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是,虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式,但是在实际应用中,还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来,尤其是核心业务层面,更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名,这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受,才更具生命力。如下图所示。

05 描述现状

流程架构和流程目录确定完成后,接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

简单来理解,流程就是什么人依据什么前提,输入什么资源,提供什么活动,以及输出什么成果的连续过程,并通过系列活动组合,实现特定管理目标。根据我们的了解,目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种,模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑,我们这里暂不讨论,此处我们重点推荐访谈式和问卷式。

06 透视流程

简单理解,流程透视就是画流程图,就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

绘制流程图的方式也有很多种,主要是OFFICE软件和流程专用软件,目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。

流程图绘制的基本技巧如下所述:

• 从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程,弄清流程间的关系。
• 确定每个流程的开始和结束(保持重点)。
• 为每一项活动标明负责的岗位。
• 确定关键输入和输出(表单、文件等文档)。
• 采用标准的流程图符号。
• 在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
• 详细程度应达到足以识别无效率的活动。

……

07 聚焦重点

如果范范的去做一些撒胡椒的事,管理是很难抓住重点的,流程管理也是这样。

即使是进行全流程管理,也要在过程中明确一些管理的侧重点,并且在过程中不断检验,提出更有价值的管理层议题,甚至董事会议题。很显然,一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了,而一些问题必须交给公司的管理层决议,而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

在推进流程管理工作过程中,我们经常与管理层探讨这样一个主题,我们的工作重点是要淡化画流程图,而是应该把更多精力放到审视业务现状,改进管理措施,提高管理效率和实施效果上来,从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来,非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。

08 优化流程

科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。

第一层就是规范化,就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化,为这类活动找到公司内部的法定依据。

第二层是表单化或者成果化,无论是一个活动步骤,还是一个完整流程,都必须有输入有输出,并且通过不断提高输出标准,从而逐步提高业务能力和水平。

第三层是信息化,在这个注重数据活动的时代,我们的各项管理工作在有条件的前提下,要尽可能的积累数据,并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子,虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善,我们还不得而知,但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约,我们完全可以从点滴做起,当大数据与企业管理真正结合之际,我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

09 发布手册

做管理不是搞时尚,而是要能够落地和持续。

新的流程确定出来以后,需要进一步明确流程负责人,如果管理变革推动力度大的话,甚至可以直接改变管理当局的层级结构,而用流程负责人加以取代传统的职能层级,任命一批流程经理或者流程总监,从而强化流程管理的地位和价值。

企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会,正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束,而标志着流程实施工作才刚刚开始。

为了保证初期文件的动态调整,一般会推出半年到一年时间的试运行,在试运行期间,所有的文件都可以进行调整,但前提是问题导向和业务导向,而禁止针对文件本身。

10 塑造文化

企业引进任何的管理方法或工具,对于内部人员来讲都是新事物,如果想落地生根,必须与公司文化有机结合起来。

企业确定启动流程管理工作的伊始,就标志着流程这个工具,这种思想方法,开始在企业这个组织机体内进行根植,植入的好就会生根发芽,植入的不好同样也会枯萎死亡。另外,我们提出流程与文化的结合,并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇,而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

甚至,更直接的做法是,当企业管理中遇到任何问题,管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理,并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中,我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动,当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅,相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。