编辑导语：需求梳理对于产品经理来说非常重要。本文作者分享做明确需求梳理的方法。作者分三步详细讲述了需求梳理的方法。让我们一起来学习吧。希望对你有帮助。
作为一个小白产品经理，我在工作流程中做的最多的三件事是：第一，沟通；第二：需求梳理；第三：写文档。
今天我们不谈如何沟通，也不谈如何写文档。前者靠奶茶，一杯不够，再来一杯。后者要靠熬夜，加班不够，还要熬夜。
今天我就分享一下，作为一个小白产品经理，我是如何把繁杂的需求梳理出来的。
首先，在日常工作中，我会收到两类诉求，一类往往是来自供应链和客服部门，他们的诉求往往在要求和目标上都很明确。比如供应链的同学提出，现在上架这个商品太复杂了，我想分批上架。比如客服的同学提出，订单的搜索条件缺手机号的搜索条件，我们每次都要用昵称关键词搜索，很麻烦，因为很容易重名。
对于小白产品经理来说，上述要求相对容易处理，因为要求非常明确，需要考虑的点很少。你只需要按照既定的目标去实现它们。如果想做得更好，可以多考虑如何让功能更加智能化、自动化，降低供应链生、客服生的运营成本。
在此补充：切记，一切从实际出发，要贴合业务，不要为了酷炫做一些毫无价值的功能。.
另一类需求往往来自运营同学或用户，他们的需求往往不明确，需求范围也很广。比如A运营同学看到活动数据不好，建议：我们需要新的营销手段。我看拼多多的拼团是可以裂变创新的，那我们也做一个拼团吧。
比如一位资深用户提出：你的APP太难了，我用不了。不知道这条旅游线路是否适合孩子。你能给我一些标准吗？
一旦满足了这样的需求，作为我这样的小白产品经理，其实不太擅长处理，因为需求不明确，需要深入挖掘需求来界定需求范围。那么此时就需要一套流程来整理需求，帮助我提高工作效率，快速完成需求范围的确定和需求计划初稿。
当然，整理需求的前提是你已经确定这个需求是真实的、有价值的需求。
这里不太讨论如何判断需求是否真实，是否符合当前产品阶段的目标。我们可以以后再谈。
假设我们收到了一个拼球的需求。通过数据分析和事实推理，我们得出结论，我们确实需要做这个拼个球。那么这个时候就有一个很大的问题，那就是我们应该做什么样的拼球？这时候如果你跑去问运营A的同学，那么你大概率会得到一个答案，就是我们没有限制，只要能实现团战就行。
这个逻辑非常好理解。如果你问一个人想不想做这件事，如果这件事对他没有伤害，那么你得到的答案是他想做，因为人类总是喜欢得到的，而不是失去的。不做就意味着失去，哪怕是无益的。
就像灵魂玩家一样，真的可以用上自己饱受BOSS虐的武器吗？他们不一定知道怎么用。他们会喊出那句名言：可以用，但要有！
所以这个时候作为小白产品经理，就要发挥主观能动性，构建一套流程来面对这样的诉求。
在这里，我将这个过程分为三个步骤：
00-1010以拼团需求为例。我们需要整理流程图，可以分为两个角度，用户视角与业务视角。.
用户视角即站在用户的角度上去思考，一个用户如果使用拼团的功能，需要完成哪些步骤，需要经过那哪流程。
业务视角即站在业务的角度上去思考，这里需要注意的是，业务视角往往是多角色的，因为一个功能很有可能牵涉多个业务角色，所以在思考时，应该针对性的先分散，再结合。先单独梳理清楚一个业务部门的流程，再去将整个涉及的业务部门流程串起来完成整个业务视角流程图。
这里多了一点，那就是关于流程图的粒度。作为一个小白产品经理，我经常有粒度过大或过小的问题，导致看流程图的人体验很差。出现这个问题的原因是在画流程图的时候，没有想清楚流程图的对象是谁。
在这里，我分享三个粒度：公司级、部门级、角色级。
公司层面：也就是你的流程图需要在公司会议上展示。这时候你需要注意的是，流程图的节点要在具体部门之上，不要指定部门中的角色是怎么做的。部门层面：也就是你的流程图需要在部门会议上展示。这时候你需要关注流程图的节点细节，部门角色是怎么做的，但不要深究一个。
角色的每一步操作，这样会导致过小的颗粒度。角色层面：即你的流程图需要讲解清楚某个角色的流程，那么这个时候，就需要你需要细致到角色是如何操作，细化到一步一步的操作上来。如讲解清楚，供应链退货时，是先需要操作A，再填写B，最后通知C，而不是简单的一个供应链退货就搞定。
那么以这个拼团需求来看，我们用户视角的流程图就会是这样：
A用户——进入活动页面——浏览商品——下单——支付——分享——拼团完成——收货（当然这是举例子，实际情况会复杂一点）。
业务视角的流程图会是这样：
运营部门：完成拼图商品配置-完成拼团活动配置-完成营销活动页面搭建——发布。
通过两个视角的流程图，你就会得到一个功能是如何流转的，那么现在你就会发现新的问题，我们的功能，目前只有营销活动页面是有的，拼团商品和拼团活动都是没有的，我们需要新增功能。
当然梳理完流程之后，是需要和需求提出方核对流程的，确保大家的认知是一致的，不然就很容易导致返工。
这个时候就进入了需求梳理的第二步：套公式列方案。
二、套公式列方案
1. 公式
场景——问题——需求——解决方案——影响范围——风险
我会使用这样的一个方程式，来填写每个字段，最终完成一个需求范围的确定和需求方案的初稿。
还是以上述的拼团功能为例，如果我们套入这个方程就会得到这样的一个答案：
场景：运营（用户）想通过拼团活动完成数据拉升（场景），达到提高用户量的目标（目标）；问题：现在后台没有配置拼团活动的相关功能；需求：需要实现拼团商品和拼团活动的配置。
2. 解决方案
后台新增拼团商品类目？后台新增拼团活动模块？这里需要注意的点是，此时不一定是最终方案，所以我们先给它标识为不确定的，以免来限制自己的思维。
3. 影响范围
在影响范围这里，我通常会分为三个方向列：前端、后端、通用。
以拼团为例前端影响的是：订单页面（新增拼团订单状态，来控制拼团成功才能发货这个逻辑）、营销活动页面（新增拼团活动入口）、新增拼团详情页、列表页等等；后端影响的是：商品管理、营销活动管理、新增拼团活动模块、新增团单管理模块、订单板块等等；通用影响的是：新的push策略、新的短信提醒策略。
这里需要注意的是，我并没有列出更多细节，其实还是有比较多的细节的，比如在前端-拼团详情页中，各个信息展示的优先级以及排布是如何的？比如后端板块中，团单生成的逻辑是什么？是否有自动成团等功能逻辑，这里我只是列出来大的功能点，真正工作当中是应该继续拆分这些功能点，直至无法拆分为止。
4. 风险
拼团带来的大量用户，要注意防止羊毛党，所以在功能和技术层面要做防刷以及控制功能：黑名单；大量的支付需要提高活动时间内的服务器承载力。
OK，当完成上述套公式的步骤之后，我们就会得到一个初版的解决方案，这个时候，我们可以拿着方案去找运营A同学核对需求范围和初步方案了，也可以和产品组内同学做一个内部评审，看看自己的逻辑和流程有没有问题，或者是不是会出现其他未知的风险，有没有影响其他的需求。
当然，这里有个建议，那就是再去找运营核对和产品内部评审之前，我们如果有时间最好把上述的工作产物，放一放，这个时候就进入了需求梳理的最后一步。
三、放空脑子，避免思维定势带来的错误决策
为什么我们需要放一放需求，放空脑子，因为在处理需求过程中，由于大脑高度集中，每天都花大量时间来思考同一个维度的东西，很容易导致脑子有惯性，认为自己的需求方案是没有问题，因为你的一切思考逻辑在当时那个环境下是符合逻辑的，是顺畅的，这个时候很容易就掩盖住一些问题。
所以如果我们有时间，可以考虑把需求放一放，过一两天再回头看看，看看是不是当初的思考陷入了误区，或者是有更好的处理方案。这样可以拿着一份更完善的需求，去做交付。
四、最后
由于我只是一名初入门的小白产品经理，文中的方法和经验只是个人经验，没有什么指导价值和意义，希望读到的同学能够分享更多需求梳理的方法和经验，如果有人能够从中得到任何的帮助，那么就是极好的。
也希望更多的产品小伙伴能够来和我交流，我们一起沟通交流如何做好一个需求，做好一个产品，而不是每天都在思考如何做好一个产品经理。
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