国内外市场竞争激烈及高度不确定的环境，致使产品、业务、商业模式变革迫在眉睫，企业转型大势所趋。企业转型在于转变人的观念，然而人的转型依靠机制。企业仅重销售境界不够，转型升级是靠财务。财务转型不能一蹴而就，而是自我颠覆、反复迭代的动态过程。企业作为价值链创造和传递的有机体，如人体一般有精密的构成，业务流程之间的衔接和价值传递是一个复杂的过程，如同遍布全身的经脉。财务是所有业务流程的价值衡量者、反映者、保护者和创造者。通过业财融合打通企业的“任督二脉”，就是打通企业价值链，使得业务和财务紧密协作、创造价值，达到立竿见影的效果。业财融合是通过信息化技术把企业经营从业务到财务进行管理融合的过程，企业为了有效匹配资源，提高企业运营效率，实现精细化管理，将财务价值管理理念贯穿到企业全过程，提升企业运营效率，实现精细化管理，将财务价值管理理念贯穿到企业全过程，提升财务人员对业务洞察分析能力，实现企业价值最大化。业财融合理念就是财务数据反应经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，作好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标。业财融合要求业务要懂财务，财务要懂业务，这是一个双向沟通的融合。业财融合怎样才能实现呢？一、参与经营分析。经营分析是财务分析的一种，透过财务分析发现的异常数据挖掘背后的业务原因。二、参与预算预测。财务人员需要把预算做好做细，必须了解公司的产品、市场和盈利模式。预算管理是由管理目标、预算管理过程和预算管理基础三部分组成。任何经营活动均按照“目标设定―活动分析―关键因素―重大项目―责任落实”的管理逻辑进行分解，首先要对经营设定目标，通过影响目标达成的活动分析，找出关键影响因素，继而对关键影响因素进行控制从而形成重大项目或专项计划，最后将经营目标、业务活动和重大项目分解落实到具体部门和责任人，通过量化各项经营活动，最终浓缩形成经营指标预算表、经营活动价值分析表、关键影响因素控制计划表、重大项目（专项）工作计划表、责任部门（个人）目标分解计划表。在目标制定、过程管控、结果考核的预算管理三阶段，均要以五张表为管理抓手，抓目标、抓措施、抓过程、抓落实、抓结果，逐月分解，确保预算和战略目标压实落地。三、参与项目管理。完整地经历一个项目可以在最短的时间内了解企业业务运营的全貌。四、以SCOR流程为导向的BSC的财务层面与ROI杜邦体系结合。ROI考核体系（杜邦体系）的管理思维是以利润、股东利益至上，以盈利指标为核心，但是静态信息在期末才能看到，且不管使用三项杜邦分析还是五项杜邦分析，ROE(净资产收益率)指标高低受管理层影响程度较大；SCOR考核体系（Supply-Chain OperationsReference-model供应链管理模型）以流程以核心，能动态实时处理相关信息，其流程效率是企业效率的基础，可度量个人价值、业绩，但跨流程岗位考核有难度，对高管考核有欠缺，也会忽视整体目标；BSC体系作为战略工具，成本最高，只要坚持“战略中心”和“平衡”的思想，不超过20个指标为宜，能全面反映企业长期利益及各方面的情况。
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