销售总监工资一般多少，酒吧销售总监工资一般多少

1薪酬策略

“给谁”和“给多少”

1.企业的主业是什么？

最简单的思维是，薪酬激励要向干主业的人倾斜。

2.市场的稀缺性（或者市场价值）。

举个例子，研发人员工资都很高，因为他们是企业中最核心的人才，而优质的研发人员市场中少之又少，工资变得更高。

本文摘要：

1.被薪酬设计内耗死掉的前浪企业

2.绩效薪酬设计要素

3.销售行业绩效薪酬设计

4.年薪50万人才薪酬方案

我们搜集了华为、阿里、腾讯、格力等一系列知名企业，发现他们公司年薪50万的销售总监，每个月拿到手的工资都在7000-9000之间，而我们的中小民营企业却是另外一番模样。导致这样的原因究竟是企业平台问题，还是薪酬机制设计问题呢？让我们来揭开谜底。

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前言：80%误读的薪酬设计

问：一个岗位，薪酬范围在6000-7000间，应该如何发放？

底薪 绩效？

底薪 全勤 绩效？

底薪 全勤 绩效 考核？

......

其实都不对，这一点上，我们应该向市面上优秀的企业学习，他们在薪酬设计方面做的非常完善，且颇受员工和高薪人才青睐。特别是目前95后，00后开始大批量进入市场后，我们发现常规的薪酬设计方案已经无法满足用工需求。因此，与时俱进，根据自身企业情况优化薪酬设计尤为必要。

薪酬设计，本质上是对员工行为的一种指引。

从公司角度：降低了人员流动率，防止高级人才的流失，吸引高级人才；短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才。

从员工角度：短期激励，满足自己生存的需要；长期激励，满足员工的发展需要。

薪酬设计的目的：减少内部矛盾，薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。

那么

薪酬设计中，“薪”是什么，“酬”是什么？

大部分企业家对于这个部分是不了解的，甚至有误读，基本上也是甩手给HR或者人资来确定，最常见的就是参照当地的行情设定薪资范畴。其实这是薪酬设计的忌讳，因为优秀的人才吸引不来，培养好的人才留不住......

薪，指薪水，又称薪金、薪资。

所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的。我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。

酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。

有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话；而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其原因，是在付“酬”上出了问题。

当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不能让员工产生归属感的。

上市公司、中国百强企业、知名企业的薪酬设计是我们中小企业家参考学习的方向。

针对月薪6000的销售岗位，科学的薪酬设计应该是这样的：6000元的薪酬=责任底薪 补贴 提成 激励奖金 福利。例如：2200（底薪） 600（岗位薪资） 600（补贴） 1000（激励奖金） 500（社保公积金） 1100（其他福利）。

你的企业是这样核算的吗？

01薪酬设计的六要素

薪酬管理体系（常规的）划分为六个基本结构单元：策略、模式、结构、标准、分配、调整。界定为“以经营为导向的薪酬体系”可能更适合于解决企业的激励问题。

当然，从理论上来讲，给多少要参照市场价格，但在实际中不一定是这样，因为存在行业特性以及所谓公平性、内部与外部的因素等诸多问题。

内部的相对高低要比外部的相对高低对人的刺激作用会大一些。那么，通过对上述两个基本维度的分析，就可以对薪酬策略有一个基本判断。

2薪酬模式

个人、岗位、业绩的内在逻辑

从一般性来讲，薪酬管理的“价值理论”和“3P理论”我是比较认同的。个人、岗位、业绩，是决定薪酬的三个基本要素，体制设计的逻辑也要以这三个要素为依据。

举例来讲，最常见的可能就是岗位绩效工资、提成工资。那么究竟应该用什么体制，依据什么逻辑？

拿管理人员来讲，这一类人员的业绩很难定量评价，但这一类人员的核心工作开展方式是围绕管理职能要求，那么，确定付薪的依据是否就可以界定为岗位？

如果可以，那么以岗位为基础的工资体制可能更适合于此类人群。所以，我们可能会给出这样的判断：管理人员适合于以岗位为基础的工资体制。

当然，这里阐述的是薪酬机制设计的思维逻辑。具体的机制设计，则是要建立在不同类型、不同层级人员分析的基础之上，即通常所说的“分层分类”的概念。

3薪酬结构

付薪要素与经营导向差异

结构问题与体制问题是联系在一起的。就像刚才举例谈到的岗位绩效工资设计的逻辑。一般来说，体制确定了，结构也就差不多了。但是之所以要把结构单独提出来，是基于以下几点考虑。

一是体制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在体制核心付薪要素之外，是否需要有其他的补充，比如，要不要给补贴？这些是通过结构解决问题的。

二是体制明确的付薪要素，并没有完全回答哪个更重要的问题。所以，在结构设计中，要回答清楚孰轻孰重的问题，即我们常规意义上的比例问题。

在实际操作过程中还是会有问题，比如，这次国企改革中的一项重要内容是负责人薪酬改革意见中提出的年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等。所以，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。

再比如，如果企业经营导向不同，也会造成很大差异。例如，两家行业性质相同的企业，薪酬结构却大不相同。一家企业要求完全的业绩导向，最基层的管理人员薪酬浮动部分比例不少于 50% ；另一家就是完全的稳定导向，绩效部分占的不能超过10%。

这个例子想阐述的是，关于结构和比例的设计其实差异化很大，受企业自身因素影响较深。但是有两个基本原则可供参照：一是前端的、一线的人员，浮动部分应该相对较大；二是较高层级的人员浮动部分应该相对较大。

4薪酬标准

规则标准很重要

薪酬标准（水平）的设计要考虑到公平性。非常有必要通过市场化水平的比较来确定企业自身的薪酬标准制定。

这个出发点没问题，但我在这里想说的逻辑是：确定薪酬标准首先要明确的是要制定哪部分的标准。有些标准可以参照外部水平，但有些是无法参照的，比如，餐饮补贴是 300 元合适还是500元合适？

市场上一个岗位的年度收入水平是 10 万元，这 10万元是常态化的还是非常态化的？诸如此类的问题会导致因对象不同而采取不同的标准。

薪酬标准可以划分为三种类型。

第一种是浮动标准，以现在比较流行的宽带薪酬来讲，浮动标准的意思就是这部分标准是不固定的，虽然是有明确的数值。那么，与薪酬体制和薪酬结构结合起来，常见的岗位工资就可以采用这种类型。

第二种标准叫做固定标准，就是给出一个固定数，如饭补标准、工资标准等。

第三种标准叫做规则标准，关于各类标准的设计依据，一方面是要参照市场水平。这点很重要，虽然市场数据不一定是准确的，但多比较几家，或者针对一部分典型岗位进行比较还是有一定的参照意义。另一方面如果是一家老企业，历史水平不可忽视。也就是说，标准水平的确定，是要考虑到内外部双重因素的。

在薪酬标准环节，还有一个重要的问题需要解决，就是同一岗位不同人的定薪问题。这是我们说的第二个“P”（个体特征或能力特征），我们需要制定的是针对不同条件的个体定薪规则。

宽带薪酬的方式为这种个体薪酬差异提供了可操作的空间。关于个人的定薪规则，最基本的方式，就是按照岗位 个人特征两个要素进行确定（业绩要素暂时可以在定薪时忽略一下）。

5薪酬分配

基于企业整体薪酬管控模式而定

前面四个环节解决的是体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题，或者说是运行问题。这里交流几个分配中的重点问题。

不是简单跟某个项目、某个人挂钩，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，国企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差别。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配环节第一个需要考虑的问题，从HR的角度，是要基于企业整体薪酬管控模式而定。

如果围绕薪酬结构项目制定分配策略，那么就要考虑到分配的依据是否充分。比如，绩效工资是浮动还是名义浮动？HR在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。要再强调一下的是，分配政策一定要与企业薪酬管理模式结合起来考虑。

6薪酬调整

“小步走，年年有”

调整是非常重要的因素，很多人干几年不愿再留下的重要原因就是几年薪酬都没见涨，感觉没奔头。所以，薪酬调整的作用，不是简单的涨与不涨，而是怎么解决对人的持续性激励问题。

在实践中，薪酬调整有两个普遍问题：

1.很多企业会把当年效益中的一部分拿出来当成当年的奖金发了，而不是长远考虑。效益水平取决于当年的业绩，但并不代表未来，就可能很难起到未来导向、持续性激励的作用。

2.不知道效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，也就是说效益涨了，涨薪落脚点不清楚，该给谁涨不该给谁涨，涨到哪里都不清楚。

小结：因为薪酬问题与企业经营问题密不可分，单纯依靠薪酬管理体系设计的基本技能是解决不了企业核心问题的，在满足企业财务支付能力要求的前提下，通过基于绩效与贡献的薪酬体系设计，实现“两个公平、三个匹配”。

”。

两个公平：内部公平，相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平，相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的。

三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配。

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