文|王
# # 01 SaaS产品成败的四大因素。
《孙子兵法》说三三三六零的丈夫不会打仗，但是庙才是赢家。
意思是说，在战争能够预测一方的胜利之前，往往会非常周密的计划，把获胜的条件和方法都充分考虑进去。
做SaaS产品也一样，如果一开始没有对“如何获胜”进行深入的思考，那么就很容易走到错误的方向。
在我看来，决定SaaS产品成败的主要因素有四个，包括：
1）SaaS战略
2）商业化策略
3）产品规划策略
4）客户运营策略
SaaS战略决定了SaaS公司的定位和方向，商业化战略决定了SaaS公司的盈利能力，二者都是SaaS产品成功的基础和保障。
您可以点击以下两份原件，查看我对SaaS战略和SaaS商业化战略的分析：
《SaaS战略：从市场到运营》
《SaaS盈利的逻辑》
客户运营策略包括营销、销售、客服等策略，后面我会专门写一篇关于它们的文章。
今天的文章将聚焦SaaS产品规划策略。
## 02产品规划的核心策略。
有一些产品规划策略，在SaaS产品的每个阶段都需要认真对待。我把这些策略称为核心策略。包括：
### 1.策略一：从传统软件的弱点入手。
本质上，SaaS以“新产品”替代“老产品”，即“新供给”，这决定了好的产品和配套服务永远是SaaS的核心竞争力。
那么，新产品需要取代旧产品有多好呢？用俞军的话说，就是：
新产品价值 旧产品价值 + 替换成本
对于企业来说，推出一个管理系统的成本是非常高的。以我负责的一个1000万级项目为例，实施成本至少是产品采购成本的5倍，尚未计算企业自身投入的人工成本。
因此，为什么中国SaaS在移动互联网时代才真正崛起，就是因为传统软件在移动互联网时代的用户体验实在太糟糕了.
这使得SaaS“增加”了价值，这可能会超过替换传统软件的成本。
因此，SaaS产品规划的首要策略是从传统软件的弱点入手。
### 2.策略2:标准化。
如果只是更好地满足客户的需求，比如更适合客户需求的功能和极致的用户体验，但如果不能实现低成本、规模化扩张，就算不上好的SaaS产品。.
要做到这一点，关键在于标准化。
以标准化意味着较高的毛利率。,上市的SaaS公司魏梦为例。2021年上半年，其SaaS订阅收入和增值服务收入的毛利率高达79.2%。
来源：魏梦2021年中期财务报告。
同时，标准化也意味着线上流程更简单，参与人数更少，线上速度更快，扩张边际成本更低，更有利于规模化。
因此，标准化是SaaS商业模式的精髓，也是SaaS产品规划的重要策略。
当然，从本质上来说，每个客户都是独一无二的，尤其是对于大企业来说，更难以妥协个人需求。即使是Salesforce，尽管其强大的无代码配置能力，也无法避免项目交付中的代码级开发。
因此，我个人建议，对于中小企业，应该维持100%的标准化交付；而对于大型企业，可以有不超过20%的定制化.
但是，它必须与标准化功能隔离开来，并在未来尽可能地重新纳入标准化范围。
### 3.策略三：单点突破。
在传统软件时代，对产品细节的要求相对较低。
一方面，在传统软件时代，企业更加强调“管理效应”，员工赋能和激励相对较少；另一方面，传统软件的重新实现可以通过上线前的二次开发来弥补产品的缺陷。
然而，在SaaS时代，企业越来越重视提高员工效率，激发员工活力。同时由于不支持大规模的二次开发，意味着产品的缺陷很难在短时间内修复。如果产品不完善，不仅用户会抱怨，客户也可能放弃续费。
对于大多数初创的SaaS公司来说，资源是有限的。这个资源不仅包括资本、优秀的产品经理，还包括创业团队的关注。因此，
聚焦于一个单点场景，围绕这个场景把功能做到极致，是SaaS
产品规划的第三个策略。
即便渡过了0到1的阶段，也建议SaaS公司在拓展新的产品边界时，采用单点突破的思路。通过一个一个强力的单点，最终构成公司的产品矩阵。
16年我负责订单管理SaaS的时候，曾经和老板讨论过要不要做财务模块。
起因是不少中型企业客户提出，希望我们能够提供财务核算模块。由于和订单管理系统天然集成，一方面方便了财务核算，另一方面也便于财务到业务的追溯。
但是我坚决反对扩展到财务模块。
其一是考虑到财务模块的建设需要巨大的投入，而传统财务软件其实是相当成熟的产品。即便最终替换了传统财务软件，考虑到不小的替换成本，客户获得的新价值也远低于公司的投入，
其二在于客户选择我们的原因并不是为了方便财务部门的工作，更多是为了实现移动抄单，以及对销售人员的移动化管理。在产品初期，把拳头产品打造得足够好，远远好过对次要功能进行扩展。
对于那些不懂得单点突破，轻率全面铺开的创业公司，最终的结果可能就是SaaS产品充斥着一大堆欠缺价值的功能。它们除了占用大量资源，也会导致后续的产品迭代和扩展受到不必要的钳制。
### 4、策略四：长远规划
虽然SaaS产品需要单点突破，但是长远的规则仍然是有必要的。
原因在于，如果每一次功能迭代都只考虑眼下的需求，那么就很可能出现前期上线的功能，在后期需要大改、甚至废弃重做。即我常说的，做“改法”和做“减法”。
不同于内部B端产品，SaaS产品的迭代非常消耗研发资源。根据我的经验，满足同样范围的需求，SaaS研发资源的投入是内部B端产品的3到7倍。
因此， 长远规划的目的，就是多做‘加法’，少做‘减法’和‘改法’。从而节约宝贵的研发资源，加快产品迭代速度。
要实现这一点，除了要求产品经理具备一定的规划能力，也要求产品经理对市场存在敬畏心：即承认自己规划的某些功能，可能在很长一段时间内都不会被使用。因此，每一个计划开发的功能，都需要对应“明确被提出来的需求”。同时，和技术架构师仔细沟通对未来的规划，提前在技术架构上做好准备也非常重要。
## 03 阶段策略
除了核心策略，在SaaS产品的不同阶段，也有一些策略需要慎重对待。这些阶段包括：
1）原型阶段
即产品的规划阶段。在这个阶段，更多是需求分析和产品设计，还没有正式投入开发。
2）MVP阶段
即产品的0到1阶段。在这个阶段，已经完成最小可用产品的研发，并投入市场以确认能满足用户需求。
3）PMF阶段
即产品的1到N阶段。在这个阶段，产品已经得到用户的认可，我们需要迅速扩大销售规模，以确认产品具有广阔的市场空间。
接下来，我们就针对这三个阶段，阐述对应的SaaS产品规划策略。
### 1、原型阶段策略
在原型阶段，最重要的工作是制定好市场战略、产品战略和运营战略。回答包括我们服务谁？解决什么问题？用哪种产品形态？提供哪些服务？等一系列问题。
具体的内容，可以点击阅读我的原创文章《SaaS战略：从市场到运营》。
除了明确战略， 原型阶段还需要尽可能与用户共创。
在原型阶段，我们就应该找到了第一批种子用户。
对于针对中小企业的SaaS产品，我们需要找到一批用户来验证我们的想法，并且通过免费试用等方式，让用户和我们一起进行产品共创。
对于针对大企业的SaaS产品，建议找一家标杆客户，以他们为原型来研发产品。原因在于，B端软件的本质是管理理念和管理方法，和标杆客户共创会让我们具有更高的起点。
另外，标杆客户也会成为我们的招牌，行业追随者往往愿意采用行业领头羊认可的管理工具。
有人可能会认为，产品还没有出来就去找用户，会不会太着急。但实际上， 在原型阶段如果不和客户充分沟通，那么后期的返工将是大概率事件。
### 2、MVP阶段策略
在MVP阶段，我们已经正式推出了产品，并获得了第一批付费用户。但是产品往往还需要打磨，因此我们需要建设好需求管理机制。
1）需求获取
产品经理可以通过直接或者间接的方式获取需求。
首先建议产品经理每个月要固定去现场调研。
因为只有在一线，才能看到用户最真实的使用状态，并切身感受到他们的抱怨。实际上，我一直把现场调研作为产品经理的月度KPI。
其次建议产品经理建设自己的核心用户群体。
比如我做产品经理时，就会亲自维护10个核心用户，响应他们的需求，直接为他们服务。当然，核心用户需要是企业的核心人员或者决策层，这样他们才更有可能提出宝贵的意见。
除了直接获取需求的渠道，间接获取需求的渠道也很重要。
销售部门和客户成功部门分别代表了潜在客户和老客户的需求。 我建议开发一个简单的需求管理页面。
通过这个页面，一方面，其他部门可以很方便的给产品经理提交客户的需求；另一方面，也方便产品经理维护需求处理的状态。如果是合理的需求，产品经理需要标记后期的计划；如果是不合理的需求，则需要说明不合理的原因。
在进行需求管理时。要小心保护其他部门提交需求的积极性。
2）优先级管理
需求管理的另一个重点是优先级管理。
首先，我们需要甄别需求是否合理。 “问五个为什么”是甄别需求合理性的重要方法。
其次，我们需要对需求进行排序。 除了按照提出需求的客户数量、客户重要性等常规方法，我们还需要评估需求与产品核心功能的关系，以及需求对于客户的价值。
原则上，早期的所有功能迭代，都应该围绕着产品核心功能。 “不断增强核心功能的竞争力”，是MVP阶段的重要策略。
而只需要问一下你的核心用户“是否愿意为该功能付费”，就可以很容易得到客户对该需求的价值评估。
### 3、PMF阶段策略
随着产品和市场的不断推进，一方面，我们已经围绕着核心功能，打造了有竞争力的产品；另一方面，我们也在一个细分领域站稳了脚跟，并且获得了一定收入。
但是，公司的销售规模仍然相对有限（根据我的观察，此时年销售收入往往不超过2000万）。因此，我们还需要进一步扩大销售规模，证明公司具备规模化潜力。
而扩大销售规模的途径，可以按照一横一纵两个方向的扩展。如下图：
PMF扩张策略
比较稳妥的扩张方式，应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源，进行相关多元化。
包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产品，比如从用户行为数据分析产品，到数字化营销产品；或者为现有产品寻找新的客户，比如从快消品经销商，扩张到快消品品牌商。值得一提的是，为了降低产品的复杂度，面对不同类型的客户，可能需要划分出独立的产品线。
除了扩充产品线，商业化策略和竞争策略也非常重要。
商业化策略决定了SaaS公司的盈利能力。盈利是企业价值的试金石，只有规模但不具备盈利能力的公司，最终也会被市场淘汰。关于商业化策略，请点击查看我的原创《SaaS盈利的逻辑》。
另外，在进行市场拓展时，我们还必须考虑竞争对手的情况。一个市场再大，如果已经有强大的竞争对手，那么进入都需要小心谨慎；而另一个市场虽然较小，但我们却拥有独特的核心资源，那么也可以考虑进入。关于竞争策略，我后续会专门写一篇文章进行阐述。
## 04 总结
今天我们一共讲了SaaS产品规划的7个策略：
策略一：从传统软件薄弱的点切入。 原因是需要满足价值公式：新产品价值 > 旧产品价值 + 替换成本。
策略二：标准化。 保持SaaS产品的标准化，才能实现低成本规模化扩张。
策略三：单点突破。 只有SaaS产品做到极致，才能保证产品的核心竞争力。同时，聚焦单点，也可以避免分散SaaS公司的早期资源。
策略四：长远规划。 SaaS产品的研发投入非常巨大，通过长远规划，可以有效避免做“减法”和“改法”，从而节省宝贵的研发资源，加快产品迭代速度。
策略五：原型阶段策略。 在原型阶段，我们应该尽早找到第一批种子用户，通过和他们进行产品共创，从而少走弯路。
策略六：MVP阶段策略。
在MVP阶段，我们需要建设好需求管理机制，除了通过直接和间接渠道尽可能获取客户需求，我们还需要坚守围绕产品核心功能进行迭代的策略。
策略七：PMF阶段策略。
我们应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源，从一纵一横两个方向扩大市场规模。具体策略包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产品；或者为现有产品寻找新的客户群体。
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