作者/AI财经社刘。
编辑/孙静
今年以来，新消费热到投资者买不起。令人惊讶的是，这些交易者中有许多人与一个商业组织关系密切。
作为全球日化巨头，宝洁一直人才济济，堪称中国互联网行业第五大人才“票仓”，与华为、微软、谷歌、阿里并列。比如鳄龙前CEO崔广甫、摩比克联合创始人汪小峰、猎奇创始人戴科彬等。更不用说遍布各大企业的高级管理人才了。
如今，这股人才热潮正涌入新消费领域，从西木源创始人刘到闪烁的创始人，从WonderLab联合创始人，到植物学教授创始人赵，从简爱酸奶联合创始人刘瑞芝，到电子烟创始人，从完美日记创始人，再到usmile创始人陈建群，成为中国新消费创业黄埔军校。
这背后的人才流动得益于P&G多年完整系统的人才培养体系，也受到庞大结构和僵化内部沟通带来的创新抑制。随着人流，P&G成熟的规章制度沉淀在市场上也在各个领域铺开枝叶。比如在评价华的时候，一个在美妆领域创业的人表达了自己的乐观，因为对方完全是的品牌。
进入中国33年以来，P&G见证了中国商业转型的辉煌历史。荣耀逝去后，我们也以新的方式参与新的业务流程。
神秘的CMK部门
10多年前，外企是大学毕业生最向往的地方之一。凭借完善的培训和轮岗制度，P&G成为外企人才的“收割机”。P&G如今被视为中国新消费创业的黄埔军校，这也与这一市场地位带来的行业视野和人才培养机制有关。
回忆起20多年前加盟P&G，麦涛亲子创始人兼CEO谢榛对当时的情景记忆犹新。1997年，P&G去谢榛所在的南京大学搞校招，800多人中只有7人被录用。那一年，P&G招聘了200名应届毕业生。
P&G的训练方法让他们大吃一惊。先去广州总部培训三个月，学习沟通管理技能和组织原则，然后去外地培训一年。谢榛被分配到湖北阜阳，每天骑着三轮车逛大街小巷100多家情侣商店。“反差很大。一群高材生住在五星级酒店，月收入过万。每天出去做体力活很有意思。”
当被问及是否能适应这种反差时，谢榛告诉AI财经社，P&G也在筛选人才，倾向于选择目标更高、性格坚韧的人。“在P&G的三年时间里，我养成了良好的职业习惯，积累了一些沟通技巧和人脉，这对我以后的创业也会有所帮助。”
正是有了这些无坚不摧的人才储备，P&G的飘柔、海飞丝、潘婷、护舒宝、浪潮、碧浪、玉兰油、帮宝适、吉列等品牌才能迅速打开中国市场。
(宝洁品牌洗漱用品来源：视觉中国)
但说到P&G培养人才的方式，就不得不提CMK市场研究部，它和企业的智能大脑一样，负责分析、监测和预测消费者行为和市场变化，从而赋予P&G人强大的数据和战略分析能力。
完美日记的创始人黄金凤也专门写了一篇《我眼中的宝洁CMK》，揭示了CMK系的独特魅力。“即使你是新人，通过分析有价值的意见，也能得到大家的认可和尊重，这会让你感受到肩上的责任，提升自己的商业嗅觉和分析能力。”
10年前的P&G品牌服务商赵庆平告诉AI财经，当时的P&G在快速消费品领域是“神一样的存在”，吸纳了众多人才，在消费趋势观察、营销风格、行业研究等方面走在前列。当她在2012年第一次接触宝洁公司时，她发现了t
市场调研，而当时年纪最大的90后还在校园里。
宝洁这套人才培养体系也强调领导力和系统化思维训练。猎聘创始人戴科彬回忆，宝洁让他学会了做事要有技巧、有节奏、有思路，并形成闭环，明确下一步要干什么，什么才叫“这个事情完成了”。
这种不紧不慢、追求员工长期成长的培养方式，也给宝洁人往后的人生带来滋养和温度。秋月2015年在上海入职，当时只有三层楼，每周公司还会举行workshop（研习会），她离开后进入VC和创业公司，也延续了这个制度。
“开始老板觉得你很奇怪，但两次之后他发现办公室的氛围有点不一样，我愿意慢下来‘浪费时间’做这件事，对企业文化和人才成长都好。”这点也被秋月视为除增强消费市场理解外，宝洁对她的第二大重要改变。
将这份workshop放大的是宝洁（中国）校友会。20年来校友会定期举办活动，为离开宝洁的校友们提供资源和职业发展机会，这一目标也链接了3000多位宝洁校友，2013年校友会甚至成立宝捷会创投基金，助力新消费创业者尤其宝洁系校友。
在选择创业方向上，宝洁这套体系赋予的前瞻性思维发挥着作用。比如2015年，宝洁系陈建群就感知到口腔护理产品的消费升级趋势，及国际大牌电动牙刷设计不适合亚洲人的痛点，找到了国产电动牙刷的突破口，并自创品牌usmile，成为国产电动牙刷领域的一匹黑马。
在其他快消领域，从2011年的花皙蔻、2014年的HFP到2019年的溪木源，宝洁系创业者抓到了天然成分和功效护肤的需求；从2014年的好色派沙拉、2018年的简爱酸奶、2019年的Wonderlab和2020年的植物教授，另一群宝洁系创业者瞅到了功能健康饮食的需求。美妆领域则在完美日记外，宝洁系创业者又打造了国风品牌十二院子。
熊猫资本李论在2018年时曾分享了他们的一个新发现，“现在最好的一波创业者的画像可能是，年轻的时候第一份工作在宝洁这样的公司干过五年。被系统培训过，知道野蛮生长特别好。他后来做的行业如果跟他之前的经历比较匹配的话，他还有一波原来宝洁的兄弟朋友们能够帮忙，有大量的资源可以用。”
用一年跟老板解释微信是什么
这些新品牌都在宝洁版图之外，也是有原因的。
随着人员增多和架构变复杂，沟通成本变高，宝洁对市场变化的敏锐度也在下降，内部创新变得艰难。无奈之下，无数有点想法的年轻人开始出走。
据《第一财经》报道，在2000年以后的大约十年间，宝洁架构庞大到让汇报关系变复杂，中国市场的新品上市需要美国团队批准后才能落地，但美国团队又没法及时理解中国市场的高速发展，内部花了太多时间在沟通上。而另一面，中国本土企业及整个电商互联网渠道正在飞速崛起。
秋月至今记得促使她一年就离开宝洁的导火索。2015年，微博处于“公知远去、网红未来”的青黄不接阶段，很多人吐槽平台刷粉成疯、活跃度很差，微信公众号正待崛起。可秋月所在的团队花了一年时间，都没能说服美国老板接受微信，直接错失最佳投放渠道，不久后她所负责的品牌直接被砍。
“他一定要你说微信公众号对标国外什么东西，可它不是Twitter，也不是Facebook，和当时种草没起来的Instagram也不像，给他看数据没有感性认识，当时也没有大的KOL，比如自媒体新世相当时都很小，所以老板不愿冒险。”秋月回忆。
这件事令她“非常痛苦”，前后磨了四个季度，一遍遍做PPT，包括一份120多页的，只为解释“微信是什么”。老板没法理解，他每四个月来一次中国，第一件事是去吃鼎泰丰小笼包，说是要了解中国人在想什么，“我对此很无语，他在了解的是80年代唐人街的中国。”
秋月现在看来，问题出在让这么多不懂中国国情的人做高位置，而按不成文规定，“中国人在宝洁几乎达不到band 5级，差不多4级以上都是老外，我当时是2级。这事一年都推不过去，我不可能一辈子在这磨磨唧唧地爬。”她觉得做事还是回到中国人主导的团队，“因为中国人做得太快了”。
这份信心也与当时的创投环境有关，2014年的“双创”点燃了北京和上海的各大咖啡馆，创业者们从四面八方涌入，端着一杯美式，他们可以跟投资人聊上一天的奇思妙想，抑或颠覆式创新。新一波互联网浪潮再次涌来，众多宝洁人投身其中，这进一步激发了新国货的崛起，间接也加剧了宝洁的困境。
谢震也看出这波创业潮的差异，20年前他们那波人创业的不多，出来的也以广告公司、咨询公司为主，而现在创业做品牌的明显增多。“差异在于现在创业的基础设施完善，比如渠道扁平、有风投支持、生产环节规范。”
赵清平透露，70后、80后还认大品牌，但90后、00后更偏小众和个性品牌。“宝洁也会面临短平快的新消费模式的挑战，大体量公司受制于系统，加上部门间各种牵扯，决策会很复杂，新机会来临时，还不如出来创业，把经验复制到新品牌上。”
（图源：视觉中国）
完美日记CMO孙蕾曾回忆，2010年加入宝洁旗下护肤品牌OLAY市场部时，就发现商场人流减少的趋势，提出开拓电商渠道时，领导只给了她一笔“小小的资金”内部创业。意识到“电商做不好的瓶颈来自宝洁内部”后，孙蕾2013年离开宝洁，随后加入逸仙电商，一起缔造了线上美妆完美日记的崛起。
一家国产护肤品牌的内部人士也告诉AI财经社，创始人当年就是在宝洁推不动新想法，才告别待了十多年的外企，创业后拿到数亿元融资，如今产品在天猫护肤类排名靠前。
几乎可以说，没有哪个国货能与庞大的宝洁集团抗衡，但它们正从四面八方袭来，层层包裹宝洁的“五大门面”。在美容产品上，有薇诺娜、敷尔佳、巨子生物、WIS；修饰产品上，有须眉；卫生保健产品上，有usmile、舒客；面料及家居护理上，有蓝月亮、威露士、立白；在婴儿、女性和家庭护理上，有ABC、植护、Babycare。
这也确实对宝洁带来冲击，除了修饰产品（如吉列剃须刀等）独占鳌头，和明星产品Olay和SK-II稳扎护理领域外，其他领域多受到侵扰。比如国金证券报告显示，在家庭清理护理品类中，宝洁在2019年的市占率为8.6%，仅为第一名立白的一半。
宝洁失去的八年
“我们已经从铺量阶段走到精耕细作阶段，这个时代不属于宝洁，宝洁应该果断和时代说再见。”秋月一针见血地说。
在她看来，宝洁的模式是走量，快速做起多个品牌、铺下去，但现在信息极度碎片化，无论渠道还是流量，都要求精准，宝洁要转变太难，因为走量曾是它的立身之本。
比如在渠道上，连锁大商超已经变成中老年人的散步天堂，你会看到家乐福卖身、沃尔玛不断关店，因为年轻人都跑到了线上或便利店等新渠道，不少新国货会从线上起家。这意味着，宝洁曾引以为豪的连锁商超渠道失去优势。
在营销上，宝洁依然热衷与用户聊“产品功能”，但现在已经不是过去物资短缺的年代，年轻消费者们更看重品牌与自身的连接，以及有趣的互动，你会看到新品牌特别热衷这些，包括在包装、门店设计上吸引人，而宝洁似乎还坚持艰苦朴素那一套。
固步自封也把宝洁推向了一个漩涡。2008年至2012年，宝洁巅峰期时年营收都超过800亿美元，2013年后全球业绩开始下滑，2016年全球销售额甚至跌到低谷的653亿美元，此后业绩缓慢复苏，到2020年全球销售额达到709亿美元，但仍比2013年落后100多亿美元。可以说，宝洁经历了“失去的八年“。
而在宝洁第二大市场的大中华区，受制于国货崛起和电商冲击，发展几乎停滞。西南证券研报数据显示，2013-2018年宝洁大中华区的净销售额，仅从59.1亿美元上浮到60.1亿美元。
（图源：视觉中国）
困境期间，宝洁奉行“二八原则“，决定将精力集中在少数爆款上。2014年，宝洁开始了大刀阔斧的品牌精简行动，将6000家全球广告和公关代理商砍掉一半；2015年宝洁更是削掉超过一半的子品牌，到2017年全球品牌只剩下65个，而高峰期宝洁子品牌一度超过300个。
宝洁这种策略无可厚非，因为能创造最大价值的永远是金字塔尖的少数头部品牌，这样更容易打造王牌产品，典型例证是SK-II、Olay在2018年、2019年的销售额都达到两位数增长，成为宝洁利润池中的关键一环。
但这种集中力量保“爆款“的策略，也给品牌创新蒙上一层桎梏，要知道很多新品牌、新机会来自细分领域，它们可能短时间内对整体销售影响不大，却有可能成为宝洁洞察年轻用户需求、抓住年轻消费人群的重要触角。固守城池在一定程度上遏制了内部创新，也逼走了一批有识之士。
可以说，宝洁作为较早入华的外企之一，曾给当时的市场环境带来了一些新风向，是中国商业社会里启发心智的一环。如今伴随时代跃迁，宝洁不复过往荣光，却以另一种形式——让成熟的老宝洁人独立出来的方式，继续参与中国新的商业征程。
（应受访者要求，文中赵清平、秋月为化名）
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