2005年，在斯坦福大学的一次招待会上，还在上大学的斯特罗姆遇到了和他同龄的硅谷“神童”扎克伯格(以下简称“小扎”)。以创作《脸书》而闻名的小贾，在喝了几杯酒之前，说服了斯特罗姆加入脸书。在咨询了一些人后，斯特罗姆认为退学加入脸书太冒险了。当时创建不久的照片社交媒体Instagram的年轻人不知道的是，创业之初，最难的是如何吸引人才。几天后，他看到小扎举着牌子在斯坦福校园招人。当时，与谷歌这样的大公司相比，刚刚成立的脸书非常困难。
创业一年半后，斯特罗姆选择接受小扎开出的10亿美元价格，只带着13个人卖掉了Instagram。背后一个不为人知的原因是它招不到人才。斯特罗姆非常清楚，这个13人的团队能值10亿美元似乎是个神话。其实公司很多岗位都没有招到。公司里的每个人都被他分成了两三块。因为公司需要打造更大更完美的团队，斯特罗姆选择了“嫁入豪门”。在斯特罗姆看来，这是一个很容易选择的方式。因为谁会愿意放弃大平台上丰厚的薪水，去前途未卜的公司工作呢？被脸书收购意味着他可以从脸书数千人的人才库中找到人才。
早期加入创业公司的员工要么是偶然相遇，要么是多才多艺。这样的人可以用自己的方式解决小公司面临的各种问题。但是，在创业公司克服了生存的困难，进入快速发展期之后，这个临时曹太团队中不是“一流”人才的多面手还能继续胜任吗？如果想吸引更多的专业人才，创业公司应该怎么做？美国流媒体公司网飞和私募股权巨头黑石提供了有趣的样本。
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“狗屎三明治”：奈飞创业的启示
奈飞在早期的发展中经历了一次人才的转变。在《社交网络》(网飞，通常翻译成网飞，也翻译成网飞)中，创始人伦道夫回忆了他是如何在拼车和通勤的路上，与网飞的天使投资人黑斯廷斯一起提出在网上租赁和销售DVD的想法。在这本书里，最激动人心的部分是伦道夫被黑斯廷斯逼宫的细节。
1998年，当网飞发展到40名员工时，DVD租赁和销售业务有了一定的改善。这时，公司的大股东黑斯廷斯选择向首席执行官伦道夫摊牌，认为伦道夫不再适合独自带领网飞前进。他希望加入公司，成立一个由黑斯廷斯担任首席执行官、伦道夫担任二把手的两人管理团队。
在一年半的创业经历中，伦道夫不仅帮助奈飞完成了“从0到1”的转型，使奈飞进入成长轨道，还帮助企业塑造了一种与众不同的企业文化，其中一种后来被《复盘网飞》总结为“残酷而坦率”。黑斯廷斯的摊牌恰恰是“残酷率真”的具体体现。
黑斯廷斯用“狗屎三明治”的方式向伦道夫展示了他的摊牌：首先，他谈到了伦道夫的优势，然后逐一列举了他的错误——————融资不畅，缺乏战略方向感。最后加了一两句安慰的话，强调以后如何合作。黑斯廷斯的坦率让伦道夫知道，虽然他面临宫廷政变，会失去在公司的主导地位，但他知道黑斯廷斯的正确性。网飞的后续发展需要敏锐的战略方向感、强大的执行力、顶级专业人才的引进和持续融资的能力。这些都是黑斯廷斯所擅长的，他曾创建并带领一家公司在成功IPO后退出，他已经成为了一家拥有近1亿美元的俱乐部。伦道夫必须为公司的未来让路。
黑斯廷斯
伦道夫认为自己是一个出色的天才，但他非常清楚自己仍然远远落后于黑斯廷斯。而且，随着创业公司的发展，尤其是在市场瞬息万变、VC期望指数级增长的时代，一个能筹集资金、有战略头脑的CEO更为重要。他知道，如果他能帮助网飞“从0到1”，但如果他想让网飞“从1到100”，他需要黑斯廷斯全心全意的参与，因为他是一个可以与乔布斯和贝佐斯平起平坐的人。
伦道夫在书中没有抱怨黑斯廷斯。他之所以决定让步，是因为他遵守了《奈飞文化手册》的另一个原则，一切决定以公司利益为重。历史证明，这个决定是正确的，即使它给伦道夫个人带来了巨大的牺牲。
一段时间后，伦道夫和黑斯廷斯有了明确的分工。伦道夫负责前台、网站、营销和DVD的选择，黑斯廷斯负责建立确保公司快速发展所需的中后台，包括财务、运营和IT系统。黑斯廷斯不断招募有经验的专业人士进入公司——硬盘企业希捷公司首席运营官，半退休加入网飞运营；创始期由财务高级人替代财务主管，目标是加快企业上市步伐；网飞前首席人才官麦科德后来写了《奈飞文化手册》，也在这期间加入了网飞，为网飞的企业文化注入了全新的元素。
几年后，当网飞上市时，伦道夫只是一名普通员工。当时一起创业的有40多人，没有一个留在奈飞。然而，这并不妨碍伦道夫兴奋地参加——敲钟仪式，因为网飞已经成为一家大公司，正在走向一家伟大的公司，尽管这家公司不再是他理想中的公司。
如何对待创业的老臣？
奈飞用“残酷的诚实”
”解释了创业老臣的凋零。不过，对大多数企业而言，这样的文化并不一定适用，也不一定实用。但问题还在：当企业成长壮大之后，跟着你一起创业的那班老臣，又该怎么办呢？
苏世民在自传《苏世民：我的经验与教训》中明确提出，发展壮大的企业要持续成长，就必须吸引顶级人才，也就是他强调的“十分人才”。
《苏世民：我的经验与教训》，[美] 苏世民著，赵灿译，中信出版社2020年1月版
什么是十分人才呢？就是那些无需得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新方向的人才。他特别提出，在他自己创建的私募股权公司黑石里，如果要开发新的业务条线，就需要通过三项测试：必须具有为投资人带来巨大回报的潜力、必须可以增强黑石的智力资本、必须由一个“十分人才”作为负责人。
但是，最早跟着创业者创业的老人一般不大可能是“十分人才”，该怎么对待这些人？苏世民的答案很冷酷：创始人要狠得下心，裁汰老人，为十分人才腾出位子来。
不少创业者会觉得，自己的任务是连哄带骗，让不合格的员工将就干活，凑合地解决问题，尤其是这些跟自己让企业“从0到1”的创业老人。这些不合格的老人不少是六分或七分的人才，也是创业者最有可能在创业早期招募到的人才。苏世民提醒，如果你因为恋旧或没有变革的勇气，而选择留下这些人，那么公司最终会无法正常运转。老板需要一个人完成所有的工作，能陪你熬夜加班、成就事业的人屈指可数。
摆在创业者面前是两种选择：要么持续经营一家没有前途可言的公司，要么清除掉自己一手拉扯起来的平庸队伍，让公司获得重生。苏世明的建议很简单，如果你充满雄心壮志，就必须努力为公司招募九分和十分人才，并委以重任。换句话说，如果公司想要获得成长，企业的人才结构也必须“腾笼换鸟”，让跟着创业的老人挪位子，由更为专业和高效的人才来替代。
公司不是“一家人”，是一支“打怪升级”的球队
我们常用“铁打的营盘流水的兵”来形容军营和士兵。类似的比喻也适用于企业与员工的关系，尤其是对于希望打造成为百年老店的企业。奈飞这家有二十多年历史的全球最大流媒体公司，对自己的员工也有着类似的比喻。奈飞的CEO哈斯廷斯在新书《不拘一格》中，就把公司与员工的关系比喻成球队和球员的关系，而奈飞无疑使一支在不断“打怪升级”的球队。
一家企业在创业之初，就好像一家业余球队，每一个重要位置上不一定能找到最专业的人。甚至在很多情况下，最可能出现的球员是多面手。这就很像墨西哥队曾经有花蝴蝶之喻的守门员，在球赛的最后时间点也会客串一下前锋。
但当一家企业逐渐发展壮大之后，从业余队的竞争中脱颖而出，变成丙级队，打入了乙级联赛。如果能上市，就可能拿到进入甲级联赛的入场券。这时，球队还是那支球队，但球员却可能要发生翻天覆地的变化。大球队最常见的调整，一方面是引入大牌球星，另一方面则是招聘大腕教练。这也是为什么许多硅谷创业公司在进入青春期之后，都会引入有经验的“成年人”的原因。脸书的“小扎”有年长十岁的桑德伯格担任公司的COO，为运营掌舵；谷歌的两位创始人也请来资深的管理者施密特担任CEO兼董事长长达十年之久。
飞速发展的企业内部的人才淘汰是残酷的。在发展初期，它需要创业者构建进入快速发展轨道的发射塔，当时也只有一帮业余人才，才能帮助企业快速进入轨道。但当企业有了基础之后，它就能吸引到更优秀、更专业的人才，也需要吸引更优秀、更专业的人才。这时候的淘汰，不是优胜劣汰，而是让合适的人替换掉已经“落伍”的人。这种落伍可能是无法契合新领导者的要求的人，也可能是缺乏专业领域内的训练的人。
《不拘一格》，[美] 里德·哈斯廷斯、[美] 艾琳·迈耶著，杨占译，中信出版社2021年1月版
哈斯廷斯把奈飞定位为不断“打怪升级”的球队，这就是要刺破公司是一家人的温情脉脉。他认为，要让公司成为百年老店，或者说铁打的营盘，只能是成为专业球队这一种打法。公司如家人的比喻并不合适，原因恰恰在此。因为我们不能用恋旧的情感来去替代对每个人能力和适应性的考核。
在奈飞，每个人都需要证明自己是场上最适合那个位子的人，每个人都需要团队协作帮助公司去赢下比赛。管理者应该根据情况的变化，对球场上的位置做调整，仅仅靠球员的努力是不够的。被替换下场的球员没有什么值得羞愧的，这是为了公司能在打怪升级的路上走得更远，个人的荣耀根本不值一提。当然，奈飞也愿意给出四到九个月的工资，确保被替换的“球员”能够体面下场。
当然，公司与球队的唯一不同是，球场上的球员人数和位子都是固定的，但公司却可能因为发展而创造出更多未来岗位。
用球队来比喻公司与员工的关系，背后还有朴素的“木桶原理”来支撑。有效应对快速多变的商业环境，与团队的协作和努力分不开，而高效能的团队中是不能容忍平庸的人存在的，因为决定团队效能的，是组成木桶的最短板。
《文化地图》（The Culture Map）的作者梅耶教授在搜索商学院文献时，也发现了类似的实验结果。当一群精英大学生被分成四人一组完成项目的时候，实验者故意安插了一些演员加入不同的团队。有的人扮演懒虫，专拣容易的活儿干；有的人扮演捣蛋鬼；有的人则是那种怨声载道的给整个团队带来负面情绪的人。实验证明，大学生很容易被各种负面情绪带入，也很容易有样学样偷懒，只要团队中有庸人，效率就大打折扣。
因此，哈斯廷斯的球队管理哲学强调：公司不能容许有庸人的存在。聚合一群牛人在一起，他们相互之间的互动、鼓励和竞争本身就能提升公司的管理和效率，为此，付出市场上最高的价格争夺人才是必要的。如果发现庸人，或者那些并不能够做出最好成绩，工作状态一般的人，尽快用优厚的分手费礼送出门，是最佳的选择。
为此，奈飞文化中还特别强调“留人测验”：如果一个下属要离职，你会多努力把他留下来。如果你觉得他不值得留的话，直接就可以让他离开，腾出位子来找到更优秀的人才。
反思：牛人扎堆就一定好吗？
一将功成万骨枯，在企业的发展史上，或许应该换作“一司功成万骨枯”。当然，这种追求“十分人才”的冷酷是否通用，“十分人才”是否真正强于创业阶段的多面手尚无定论。多数人会认同企业在不同的发展阶段需要更合适企业的人才，但当创业企业发展到一定阶段后，引入高效能的专业人士是否是让他们“下山摘桃子”？这是值得进一步研究的人才议题。
在我们探讨奈飞和黑石人才管理经验是否具有通用性时，必须强调两者的特点。
整体而言，奈飞仍然是一个被“码农”所主导的高科技企业。在最近十年流媒体转型过程中，成功嫁接上好莱坞文化，又为之注入了全新活力。它所秉持的精英主义有它的行业局限性，这在黑石这样的华尔街金融公司身上体现得更明显。
此外，牛人扎堆会带来一系列其他的问题。
第一，“十分人才”的概念是典型的精英主义标签，这是不是会塑造文化单一的企业人，让企业缺乏包容多样性的文化？毕竟，在一个充满变化的世界，多样性会变得更重要。
第二，一帮牛人聚集在一起就真的最有战斗力吗？
在谷歌前CEO施密特撰写的《成就》中，特别提出高管教练的重要性。硅谷最重要的高管教练坎贝尔在牛人扎堆的公司里，最重要的一项工作就是帮助强势的管理者相互协同。牛人扎堆的地方，每个管理者都很强势，如何确保优秀的人坐在一起为一个团队能够更好地协作？如何确保每个高效能人士都有清醒的自我认知？如何确保领导者不被自己的自大所误导，拥有大局观，以公司的长远利益为重？这一系列问题需要高管教练这样的局外人来协调，这也凸显了“十分人才”也有其弱点。
第三，即使是哈斯廷斯所拿来比喻团队像体育赛事，也时常会爆出没有明星的黑马球队。英超2016年就曾经出现过一支名不见经传的小球队莱斯特城队夺得冠军，引发热议。很多人据此提出疑问：是不是每个位子上都是最牛的人，球队就能磨合成一支顶级球队？或者说，莱斯特城队至少证明，的确有机会用一帮非明星的球员打造出一支可以与明星球队抗衡的球队。反驳的人会说，莱斯特城队的胜利并没能持续下去。从英超几十年历史上来分析，仍然是球星云集的大球队赢面要大。
除了运气之外，人才与企业的相互选择，最重要的或许应该是适合。有时候风云际会，有时候共同成长，有时候专业的人解决专业的问题。
在《复盘网飞》的最后，伦道夫对自己的长项和短处做了非常清醒的分析。他觉得自己和父亲一样，是一个喜欢捣鼓东西的人，是善于帮助初创企业发现问题的人，是对解决新颖的复杂问题充满乐趣的人，是愿意解决“从0到1”问题的人。但是，管理一个日益庞大的团队，管理一家成熟的公司，自己没有尝试过，自己也对此并不向往。
《复盘网飞》，[美]马克·伦道夫著，尚书译，中信出版集团2020年3月版
虽然他不是像哈斯廷斯那样的亿万富翁，但早在奈飞上市时就完成了财务自由。他也因此能超脱地去判断自己的价值。头衔和财富到了一定程度之后就变得并不重要，重要的是两点：你到底喜欢做什么？你到底擅长做什么？如果未来的工作是这两点的交集，那恭喜你，这是你的“应许之地”，你会乐在其中，乐此不疲。
有趣的是，哈斯廷斯的继承人，现在已经被提升为奈飞联席CEO的萨多斯，学历是只有读了两年的社区大学毕业，他完全是自学成才的影视行业专家。尽管奈飞注重引入“十分人才”，但这样的十分也完全可以从个人的奋斗和努力中修炼而成。
作者 | 吴声
编辑 | 徐悦东
校对 | 赵琳
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