撰文 / AI财经社 周享玥 刘冬雪

编辑 / 孙静

如果大卖场也有朋友圈，家乐福可能是三天可见的那家。

加入苏宁阵营以来，家乐福成为苏宁复杂版图上的拼图，是业务联动的抓手，外界声音很少。上一次旅行是和开会员店有关，但这次的角色是“受害者”。

10月22日，家乐福首家会员店在上海浦东新区成山路1111号正式开业。按照家乐福最初的计划，2021年至2026年将在中国市场开设30多家会员店。但在10月15日首店公开开放日，这一计划被加速推进，“未来三年内将中国市场100家大卖场升级改造为会员店”。

然而，这个野心很快就被堵死了。

正式营业第一天的场景有点混乱。早上开业后不久，家乐福工作人员发现有几个顾客在一个玩具产品的货架前“扫货”，一次就拍了几十张。经过询问，他们知道这些人是被玩具供应商买回来的。

为此，家乐福紧急在货架前竖起了一个牌子，“每张会员卡只能购买同一件商品的两件商品”，但仍未能防止该商品被买空。而且，这种情况在一些产品中也存在，比如美容化妆品和婴儿用品。这些人有组织、有目的地在家乐福会员店分批购买了所有这些产品，只留下空货架给付费会员。

这一事件迫使家乐福站出来指责竞争对手向供应商施压“二选一”，禁止供应商向家乐福供货，但供应商在开业前违约被家乐福拒绝。

这个竞争对手直接指向沃尔玛的山姆会员超市，说明了一切。

家乐福目前所面临的局面，间接说明了如今中国的零售市场已经和20多年前零售界的“黄埔军校”家乐福不一样了。

为什么曾经不可一世的家乐福，现在却被压迫得痛哭流涕？

00-1010在会员店这个新领域，家乐福已经比提前入驻的山姆和好市多，以及陆续跟进的麦德龙、永辉和博克斯马落后半拍。

这种尴尬的局面不是一天形成的。2019年10月8日，家乐福上海总部召开“动员大会”。刚刚上任的家乐福CEO田瑞，身穿白衬衫，淡定地站在领奖台上。面对着整个大厅的家乐福工作人员，他聊着聊着：“家乐福中国的新征程已经开启，远征的号角已经吹响……”

谈到崛起，田瑞还开了个玩笑：“你们都是一群鹰，却忘了自己。过去十年，法国人把你当金丝雀养，所以你也以为自己是金丝雀。”

动员大会来得正是时候。就在4个月前，2019年6月23日，家乐福中国终于结束了近十年的“卖身”传闻，被法国人以48亿元低价“贱卖”给苏宁。同年9月，双方完成股份交割，这家深耕中国市场24年的零售商正式更名为“苏”，苏宁持股80%，法国家乐福持股20%。

今年，家乐福有233家门店，比2017年的峰值减少了27%。销售额312.84亿元，同比增长8.3%，位居行业第21位。家乐福的老对手沃尔玛(中国)也过得很艰难。同期门店数量为422家，增速放缓，销售额为822.8亿元，同比下降4.3%，排名第八。

但在市场份额上，2016年和2017年，家乐福的市场份额虽然已经低于高辛零售集团、大润发、华润万家，但仍能保持在3.3%；2018年，家乐福市场份额降至3%，被永辉集团进一步超越。

这种衰落几乎被遗忘。作为大卖场教父，家乐福曾经在中国风光无限。

1995年12月25日圣诞节，北京朝阳区北三环附近的中国国际展览中心南侧，一家名为“创一家商场”的超市突然开张。超市不仅面积大得惊人，货架上还统一陈列着成千上万的商品。购物者可以随意走过商品区，根据自己的喜好随意取放商品。甚至一卷纸和里面的一个洋葱都比其他的便宜很多。

对于习惯了杂货店、批发市场、百货商场的中国人来说，这无疑是一件非常新鲜的事情。顾客迅速涌入商店，每天把货架上的商品一扫而空。后来大家都知道这是当时世界第二大零售商家乐福在中国开的第一家店，采用的是自己的“大卖场”模式。

当时家乐福有多受欢迎？“每天市场打烊的时候，货架都是空的，供应商也不能保证第二天货架又满了。”稍后，在。

家乐福待过十多年的家乐福前高管万明治曾回忆称。

与此同时，这家超级大卖场，更是一度成为零售人心目中的朝圣之地，引得全国各地的零售业者前来观摩，“甚至有好几个未来的连锁零售老板们，直接进去当员工卧底学习”。

图/视觉中国

之后的故事就很简单了，那几年间，家乐福中国的高层们的日常就是坐着飞机在中国的天空飞来飞去，出现在一个又一个城市的招商引资大会上，然后复制粘贴创益佳商场的模式，且“店店盈利，火爆异常”。

至2004年底，其中国内地门店数量达到57家。也是这一年，家乐福靠着单年2亿人光顾的数据拿下了“在华最具影响力企业”之一的称号，成为中国当之无愧的“零售之王”。

相比之下，“守规矩”的沃尔玛开店规模扩张的速度则要慢得多，到2000年底，不过开出了8家，后来开店速度逐渐加快，但到2004年底，也不过45家。

2004年，中国全面开放零售市场，外资零售巨头们得以以更快的速度跑马圈地。从2004年到2010年，家乐福、沃尔玛分别新开了141家、192家门店，准备着庆祝第二次躺着赚钱的胜利。

处在塔尖上的家乐福被胜利的氛围包围着，自己也好、消费者也好、市场也好，都没意识到，高光之下的家乐福早已暗潮汹涌。1995年，原家乐福中国总裁施荣乐在中国区推出了“店长集权制”，店长可以自行决定门店的选址、采购、配送、动销等环节，除了管理上极高的自由度，也便于更加灵活应对消费者诉求。

不过，高度自主权也容易滋生贪腐。当时卖场很强势，供应商想把自己的产品摆上卖场的货架，需要交通道费。想要进入卖场的供应商大有人在，同一个产品有几十家甚至上百家供应商。而供应商越多产品就越多，通道费相应也越多，所以采购为了多拿回扣，供应商多多益善，对产品也没有把控，比如保温杯就几十个品种。

不只是贪腐问题，供应商维护采购费用很高，后期发展到一些供应商垄断了卖场的供应链资源，因为最先进入卖场的供应商和采购利益一致，后进入者交不起太多通道费，最后供应链僵化，卖场的竞争力也跟着下降。

2011年，“中央五部委”开始联合整治以家乐福为代表的超市“乱收费”问题，家乐福被禁止收取进场费、上架费等。

谁能想到，昔日对供应商如此强势的大卖场教父，如今在会员店上却处于“弱势”，在供应商环节被卡了脖子。

家乐福在中国的式微，也与总部股权变动有关。经过几次股权变动，全球最大的奢侈品集团LVHM属下Arnault联合美国私募基金Colony Capital组成的“蓝色资本”变为家乐福第一大股东。

曾就职于家乐福的零售和市场营销专家丁利国对AI财经社解释道，总部股份的变更引起的管理层变动，双方管理层合并，引起内部乱象，因此流失了一部分人才。在他看来，“蓝色资本”是玩资本的，对零售业不专业，也不专注，一心想套现，中国市场就在各种动荡下，逐步丢失。

2009年，家乐福进入转折期，内地市场销售额首次被大润发超越，头顶多年的“零售之王”的称号被撼动。次年，市场第一次传出了家乐福中国被出售的传闻，同时其门店数被沃尔玛反超。

也许是“大卖场教父”的光环顶了太久，家乐福始终放不下骄傲。万明治回忆过这样一幅场景，在参加法国家乐福巴黎总部高管培训中，他向时任集团董事长兼CEO的罗胜中提问：为什么家乐福中国不建立供应链和物流仓？对方的回答是，因为法国有40个物流配送中心，亏损1个百分点；中国因为没有物流系统，才有4个百分点的息税前利润。

于是，家乐福选择了保持现状，而竞争对手们如永辉、大润发、沃尔玛都形成了属于自己的供应链模式。

此后电商时代来临，大卖场们都开始业绩下滑，对手们开始寻找新的机会。2011年，沃尔玛完成了入股1号店事宜，且日后将1号店并入京东，换取了京东5%的股权，其后持股比例增加至12.1%，一跃成为京东第三大股东。永辉也在2013年开始试水电商业务，并在2015年接受京东入股10%。随后，双方宣布在O2O领域首先开展深度合作。

对手们已成长起来，什么“大卖场教父”、“零售之王”的称呼似乎已经保不了家乐福平安。

卖身苏宁后的生死赌局

2018年底，家乐福中国卖身前的资产价值115亿、负债138亿，账面净资产是负值。而苏宁却选择用相当于购买两个国际米兰足球俱乐部的价格将家乐福中国纳入麾下，不少网友替它不值。

当时的家乐福到底值不值48亿元，苏宁也许不在乎，它在乎的是自己版图的扩充。

一位接近家乐福的人士透露，家乐福就是张近东为了构建苏宁全品类、全场景、全渠道、全客群这四大“全”的一颗补充棋子，可以让其补齐唯一缺失的、同样也是最能贴近用户的大快消场景。更为紧急的是，苏宁家电业务疲软已是不争的事实，其渠道已经高度线上化和下沉化，但对应的业绩下滑却已经非常严重。这就意味着，在现有渠道已经被高度使用的情况下，要想与出货量一直还在增长的家电市场相匹配，苏宁急需一个新的渠道。

而当时，市面上可对接的零售资产已然不多。自2016年以来，各家大卖场纷纷拥抱代表“新零售”的互联网巨头，大润发委身给了阿里，腾讯则领着京东入股了永辉超市和沃尔玛。其他大体量连锁商超如华联超市、华润万家等，又有国有资产改革的制度障碍横亘在面前。唯一还未卖身的家乐福就成了最佳标的。

2019年9月27日，家乐福股权完成交割那天，张近东与整装待命的家乐福中国总部和大区核心高管进行了一场闭门沟通会。这场沟通会也昭示了张近东的野心，他喊话，“要争取实现对沃尔玛的赶超”。

这场会议上，家乐福的高管层也新鲜出炉，电器业出身的苏宁易购副总裁田睿被任命为了家乐福CEO，而除了CEO与CFO，此次任命的家乐福中国其他核心管理层均从家乐福现有的管理干部中提拔任命。

但据上述知情人士透露，由于苏宁此前在快消品领域缺少能力储备，所以在介入家乐福的管理时，约有2/3是保留了原来的人员班子和采购团队。具体来说，一个食品零售企业的完整8大单位中，苏宁主要介入的是财务和人事，采购团队则以苏宁小店为班底，进驻了不到一半的人，门店层面则基本不动。

新官上任后，田睿放的第一把火，就是将家乐福和苏宁大快消体系打通了供应链，实现资源共享。从商品上来说，苏宁体系受益于家乐福供应链。据媒体报道，2020年5月，家乐福供应链已经全面接入苏宁便利店项目——苏宁小店，在试点期间，“南京、上海等地的苏宁小店，单店日销量提高超过30%，整体毛利率提升5%-6%”。这背后靠的是家乐福有6万多个SKU，进口商品比例35%，不光丰富苏宁小店的商品池，同时降低采购成本。对于家乐福而言，有苏宁物流履约能力的支撑，配送服务最快可实现3公里“25分钟达”。

与此同时，据知情人士透露，田睿还在内部启动了“内部竞争”，即一个品类，如酒饮，家乐福的采购和苏宁小店的采购，谁的价格低，就用谁的，以期通过这种类似“竞价拍卖”的方式来激活采购能力。

第三把火则烧到了整个卖场的品类结构上。“主要是减少百货，比如日杂、家纺等，而更多向生鲜等食品类转型，家乐福卖场也卖家电，但肯定一夜之间就替换成苏宁的了”。该知情人士透露。

2021年2月，苏宁在回复投资者提问时则坦言，“家乐福将强化商品供应链建设，重点突破生鲜品类，并为线上线下不同的场景规划不同的商品，更好地吸引消费者到店、到家购物。”

但在上述接近家乐福的人士看来，苏宁这两年对于家乐福的调整效果实际上是不突出的，甚至可以说不成功。“它在整个食品零售衰退的浪潮面前没有表现优越，而是随着整个大浪潮一起在衰退。但同时，苏宁进入后，至少家乐福整个门店的管理效能要比原来法国人去管理要好。换句话说，就是苏宁没有带给家乐福本质的改变，但让这个公司比以前要规范。”

零售专家丁利国认为，加入苏宁体系之后，除了失去对卖场至关重要的全球供应链，还有两点弊端，一是苏宁在电商上不是头部企业，与京东、天猫等差距还很大，而这些头部电商基本控制了80%的流量，苏宁平台对家乐福的销售业绩起不到太大的作用。二是苏宁自己陷入危机后，高端人才流失严重，在战略制定、资金支持、资源分配方面给予不了家乐福多大支持。

图/视觉中国

也因此，家乐福在此时做会员店，更像是之前小范围改革不太成功后，进行的一场“生死赌局”，该人士评价称，“就像德州扑克一样，梭哈（多指将全部资产作为赌注，孤注一掷的行为）在会员店的意图非常明显”。

毕竟，会员店这一模式，自2019年Costco的爆火后，早已经成为了中国实体零售业普遍的改革方向。在这块掘金新土地上，谁也说不清下一个爆火的机会在何时出现，又能被谁抓住。

除了会员店之外，苏宁对于家乐福或许还有一个新的大规划。据上述知情人士透露，苏宁方面或将计划提前结束家乐福品牌的授权协议，届时，家乐福这个品牌将被法国方面收回。不过AI财经社向家乐福方面求证此事，对方予以否认。

会员店能救家乐福么？

在仓储式会员店鼻祖Costco开出首店的时候，苏宁对家乐福的规划，还是未来五年内要在一到三线城市开设300个家乐福门店。

这或许能够解释，家乐福的首家会员店为什么晚于一众同行。有业内人士指出，从会员店筹备、选址、搞定供应链，到最后开业，大概需要一年多时间，从去年10月盒马X店首店开业，到今年上半年，fudi、麦德龙、永辉也都在集中开店，应该都是在看到Costco受到热捧后，很快启动筹备计划。而家乐福首店到10月22日才姗姗来迟，且当天就被“砸了场子”，这给未来又蒙上一层阴影。

在零售电商专家庄帅看来，家乐福现在开始涉足会员店，很大程度上是一种“涟漪效应”。Costco确实就相当于引起涟漪的那颗石子。自2019年中进入中国后，Costco中国首店开业年份的销售业绩在22-24亿元左右水平，2020年受疫期间，门店限流影响，业绩有所下滑。到2021年，从目前的经营状况来看，该店销售业绩可能会回升到20亿元左右水平。而且从它开业到现在为止，还依然是 Costco全球的冠军。

图/视觉中国

在前述受访人士看来，2万多平米的店，一年的销售额能做到10个亿以上，已经是行业的凤毛麟角，但Costco光靠收会员费就得到了15亿元左右的利润。

实际在Costco爆火之前，中国的仓储会员店活得并不好。1996年在上海普陀区开出第一家门店的麦德龙，2010年取消了会员制；同年入华的山姆24年只开了31家店。

Costco的成功让行业看到了一种新的零售模式，并且具备可复制性。今年9月，山姆会员商店在浦东外高桥开设了全球最大旗舰店，预计到2022年底，山姆在中国开业及在建的门店数量将达到40至45家。沃尔玛二季度财报显示，山姆会员店可比销售额增长7.7%，电商净销售额增长27%，会籍费收入增长12.2%，新会员注册人数同比增长超过一倍，会员总数创历史新高。

反观传统商超，受疫情及社区团购影响，营收、净利润均出现不同程度下滑，比如永辉今年上半年营收468亿元，同比下滑7.3%，利润亏损10.83亿元——这是上市以来的首次亏损。

那家乐福会员店是否能复制Costco和山姆的成功？一名行业观察者表示，会员店的销售辐射半径大概是10公里，以此推算上海能容纳15家会员店，所以现在还有新店的市场空间。从这方面讲，家乐福会员店未来还算乐观。

不过会员店不同于传统商超，无论是投资和业务，核心70%的比重在供应链，30%才是卖场本身。以Costco为例，迄今为止，Costco没有线上业务，反而有很多代购。这是因为它有独家开发的自有产品，有独家专供的产品，所以采购规模大、性价比高，是其他同行无法比拟的。

供应链的优越性带来的是商品单价低廉，激活了客户粘性。这是不依靠互联网、数字化，全凭传统的商业组织要素，自我革新的版本。而当所有会员店都卖烤鸡、瑞士卷的时候，会员店难免不会“卷”起来。

知情人士透露，今年上半年的北京fudi、盒马X会员店、以及上一波2015年物美开出首家会员店尚佳时，均遇到过竞争对手在供应链环节的阻击。甚至有业内传，Costco落地上海时，供应商也被竞争对手设置门槛。

实际上，这也间接说明，在会员店模式上，家乐福仍缺少核心优势，因为大卖场跟会员店的商品重合度低，需要的是几乎完全不同供应链体系。有接近家乐福人士透露，大卖场与会员店99%的商品供应链不可复用。会员付费入场，希望在店内获得在普通大卖场和电商渠道买不到的商品，这意味着“差异性”是会员店竞争力的核心，而差异性则需要强大的供应链支撑。

对此，家乐福方面向AI财经社表示，已经向市场监管部门反馈被“二选一”一事，同时正在积极拓展更多供应链。

不过供应链搭建并非易事。毕竟山姆和 Costco的供应能力已经提前20多年搭建完毕了。即使没有供应链“设卡”，有业内人士分析，家乐福会员店的一个大考是单店日销水平。以盒马X会员店单店日销200万元来算，如果家乐福会员店的这项数据低于100万元，就很危险了；如果能达到150-200万元的水平，就算是成功了。

丁利国则认为，苏宁股东变化对家乐福影响巨大，目前各方博弈非常复杂，苏宁自己也是疲于应对，之所以开会员店，不过是随大流。在庄帅看来，“它现在态度就是，业务要继续做，新业态也要尝试，只是没那么激进，想激进也没有资金，没有人才。”

这一次，家乐福能赢得本轮生死赌局吗？

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