后来独家集团的战略调整为“零售科技”，王兴带领零售专项团队。

文 | 万珮 马可欣

编辑 | 管艺雯

103010独家获悉，10月27日，在月度业务会上，美团(SEHK:3690)宣布新一轮调整，这是美团自去年12月联合创始人王会文离职以来最大的一次人事调整。最重要的变化是美团成立了专门的团队，负责零售相关业务的讨论和决议。

集团共有五名成员，分别是：美团创始人兼CEO王兴；王，高级副总裁、家居商业集团总裁；优化事业部高级副总裁、总经理陈亮；快驴事业部总经理郭万怀；和美团平台副总裁兼总经理李树斌。

美团还整合了优化、吃驴、买菜等业务，由陈亮统一负责，郭万怀将协助陈亮管理。在业务方面，整合上述业务有利于更合理地配置资源；在人员方面，卡特彼勒的权力和责任进一步扩大。

陈亮在生鲜食品和零售领域拥有3年的领先经验。他于2011年1月加入美团，一直负责移动、酒旅和杂货购物。2020年开始负责美团投资的商业社区团购。王兴的初中同学陈亮，在内部被称为“梁哥”。美团的几位员工形容他“温柔”“优雅”，称他“从善如流”地对待下属。

在内部分享会上，他表示，零售业务本质上与团购、外卖业务没有区别，核心是在构建新能力的基础上，不断增加新能力，为用户带来新体验。对于美团来说，零售的核心问题是打造配套组织能力，市场足够大。美团目前的差距不是核心问题，核心问题是谁能更快找到正确的路径。

美团零售工作队模仿亚马逊的“D队”。2008年，亚马逊的零售业务相对成熟，贝佐斯为了发现数字领域的新机会，亲自成立了“D-team”。其成员包括亚马逊现任首席执行官安迪贾西(Andy Jassy)、设备业务负责人大卫莱姆(David Limp)以及亚马逊的其他十名核心成员。

今天美团也面临这样的阶段。团购、外卖、酒旅等老业务已经成熟，新业务还在探索中。

003010还独家获悉，在9月份的战略会议上，王兴宣布美团的战略将从“食品平台”升级为“零售科技”，首次将零售和科技提升到战略高度。

成立零售专项团队是美团新战略的第一步。

新的战略，新的组织架构

过去美团的零售业务分散在旺铺的——闪购、团号、美团医药负责的家居业务群。社区团购业务群最好是单独的业务单元，由陈亮负责；快驴和杂货店购物是分开的业务部门，郭万怀负责。

现在美团的几个核心高管组成一个特殊的集团，统一为零售业务配置资源。快驴、杂货购物、优化也整合到一个业务板块，交给一个高管，提高资源利用效率。一位驴友表示，驴友、杂货店购物和首选业务可以在仓储和物流中进行协调和重用。

陈亮在内部表示，杂货店购物业务和快驴业务在客户、商品需求、绩效和组织方面是不同的。但是它们的共性是一些支持能力类似于最底层的资源。

此前有内部传言称，美团将整合快驴、杂货购物、优化等零售业务，组建大型零售业务集团。目前美团还没有成立独立的业务集团，而是选择了更安全的方式，由零售相关业务负责人组成的专门小组共同管理。

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这也可以看作是一种过渡式的管理方案。

可供参考的是，2015 年张勇正式成为阿里 CEO，由其直接率领阿里零售电商事业群，同时在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门形成由多位年轻人组成的 “班委” 负责制。

班委制的设立就好比在一个班级，各科的班委直接向校长汇报，以提升业务灵活度和创新能力，形成快速反应机制。2017 年双十一之后，阿里取消实行两年多的班委制，改任命蒋凡为淘宝总裁、靖捷为天猫总裁。

阿里合伙人彭蕾曾总结，一个公司内部如果缺乏一个 Super Leader（超级领导），那采用班委制是最好的选择。

王兴曾多次在内部分享，美团一直在做零售，过去以团购、外卖、酒旅业务为主，做的是服务零售，现在美团还要做更多的实物零售。

随着社区团购模式的兴起，电商和本地生活的边界逐渐模糊。一位社区团购创业者称，社区团购平台可以延伸做本地生活业务，如让团长推荐水上乐园等游乐项目、本地的酒店等，当有了一定流量后，未来一定会和主流电商平台比拼商品的价格和质量。

未来，基于 LBS（地理位置）提供服务的公司——如美团，会和主流电商平台交集越来越深，争夺同一个市场。早在 2019 年，京东核心管理层就对京东重新定位，认为京东是以零售为基础的科技服务公司（后调整为以供应链为基础），零售是京东的核心，科技是京东的未来 —— 这与今天的美团战略一致。

电商平台也在向服务零售靠拢。7 月，阿里将高德、飞猪和本地生活三大板块交由合伙人、高德董事长俞永福统一管理。阿里三个业务 —— 地图、酒旅和本地生活的整合，实际上是在对标一个更大的美团。

王兴对内称，零售的终极形态是机器猫，你想要一个东西，它就能立刻给你掏出来。

这就要求公司拥有足够多的商品品类和覆盖范围广且高效的物流体系。美团的优势是，依靠外卖的经验，搭建成一套最后三公里的即时配送体系。美团对闪购、团好货、优选等业务的探索，也为美团初步积累了零售所涉及的供应链、仓储等环节经验。

但零售的认知和能力均需要长时间积累。美团需要在一个过去不熟悉的领域，直接与有钱且有实力的大公司对垒。这对美团的组织能力提出了更高的要求。

美团每次战略升级，都伴随一次组织架构调整。

2012 - 2015 年，团购业务成熟，美团提出平台 + 新业务的 “T 型战略”，不断开拓新边界，初步形成外卖、酒店、猫眼、到店四大事业群。

2018 年，美团将战略聚焦在 “ Food + Platform ”，王兴说要以 “吃” 为核心，苦练基本功。组织上，美团明确了到店、到家两大事业群，组建了用户平台和 LBS 平台两大平台，随着生鲜零售业务战略意义上升，“小象生鲜” 被划分为独立事业部。次年 1 月，美团买菜上线，归属小象事业部。

过去五年，美团一直朝着 “帮大家吃得更好，生活更好” 的使命前进，最近一年还打出了 “美好生活小帮手” 的口号。在产品形态上，美团将餐饮外卖、酒旅、到店、出行等几乎所有业务都汇集在美团 App 一个大入口上。

但政策和市场环境都在变化，对互联网平台型公司来说，做大规模变得越来越难且充满不确定性，而加大产业纵深和技术投入成为当下最顺势而为的潮流。

老将离职

中层力量薄弱

《晚点 LatePost》还独家获悉，美团最高决策机构 S-team 成员、骑行事业部总经理郭庆将离职。郭庆离职后，骑行事业部将美团高级副总裁、到店事业群总裁由张川负责。

据了解，离开美团后，郭庆可能会去创业。

郭庆在内部被叫做 “老 K”（其英文名 Kevin 的缩写）。他于 2014 年 3 月加入美团，直到 2021 年上半年前一直在负责酒旅业务。不到六年，2020 年 1 月，郭庆入选美团最高决策机构 S-team。一位美团人士称他在美团是 “跨越式成长”。

进入美团核心决策层仅一年多，郭庆就选择离开。

郭庆负责过的两个业务在美团内部相对成熟，酒旅业务过了开拓和进攻的阶段，已稳稳占据行业第二，2020 年美团的到店及酒旅业务营收 213 亿元，盈利 81 亿元，是美团的重要利润来源；两轮车市场也已经形成哈啰、滴滴、美团三分市场的格局。

一位美团人士评价，郭庆是 “美团味儿” 很纯的人。他常说的一句话是，“没想清楚的事别干，想清楚的事猛干”。郭庆热衷分享，酒旅事业部会定期召开 “老 K 面对面”，讲授 “老 K 方法论”，他在交流会上会分享自己怎么不断犯错、不断前进的。

郭庆的下属称，郭庆管理严格，假使现在团队的成绩是 60 分，下个目标就是 70 分、80 分、90 分。到了 100 分还不算完，他还会要求次次 100 分。

王兴曾提出一套 “艰难理论”，即人的成长路径是 —— 打过仗、打过胜仗、打过硬仗、打胜过硬仗。郭庆在后面加了第五条，即反败为胜。

郭庆不是美团近两年唯一离职的高层。2020 年初，S-team 成员、高级副总裁刘琳转任公司高级顾问。2020 年 12 月，公司联合创始人、S-team 成员、高级副总裁王慧文退休。

美团一直重视内部干部的培养。美团今天的核心高管团队中，除张川 2017 年加入、李树斌 2019 年加入外，其他人均是在美团待过超六七年的 “老美团人”。

美团是一家不赚钱但股价很高的公司。近两年，美团增长速度放缓 —— 2019 年美团营收 975 亿元，同比增长 49.5%，而 2020 年营收为 1147.9 亿元，同比增长 17.7%。一些人找不到上升空间；股价大涨，又让部分人实现财务自由后，无心恋战。

但人才培养不能速成，美团人才体系也开始出现断层的现象，中高层离职没有人及时补位，这导致高层需要身兼数职。

今天，张川负责到店、酒旅和骑行三块业务。王兴直接管辖的业务范围也变大了，这对这名 CEO 也是挑战，过去王兴不太干预公司具体事务，而是把更多时间放在探索世界和公司新方向上。

成立 11 年，美团从初创公司长成了成熟公司。截至 10 月 27 日收盘，美团股价为 268.6 港元，总市值 1.65 万亿港元（约合 2118 亿美元）。

此前，《晚点 LatePost》 在《美团管理大考：招 6 万人只是开始》一文中写到，不论是年龄和员工数，还是业务和组织的复杂度，这一代的互联网小巨头正逐步向他们过去所挑战的巨头靠拢。同样，价值观稀释和管理成本激增，老一代巨头面临的种种问题也正摆在这些公司面前。

不同的是，腾讯和阿里的第十年，仍处于互联网上半场，它们有更多的时间和空间来解决问题。今天的美团，相比十岁时的腾讯和阿里，体量更大，挑战也大，因为它需要在有限的时间内同时解决不同的难题。