从数据烟囱到城市交通中心，中国智慧城市开始发生质的变化——与华为企业BG全球政府业务部总裁岳坤对话。

编者按：“十四五”规划纲要以专章论述智慧城市，赋予了智慧城市前所未有的重要地位，也带动了全国智慧城市建设的新热潮。过去，智慧城市的建设和宣传往往给公众一种雾里看花的感觉。百名专家对智慧城市的定义有101种，眼花缭乱的陌生术语在公众和行业之间筑起了沟通墙。深度涉足政企业务的华为，基于在建设和实施过程中积累的经验，对智慧城市有着独特的理解和诠释。在近日举行的博鳌亚洲论坛首届经济与安全大会(全球经济发展与安全论坛大会)期间，围绕智慧城市建设的陶(结构、组织)和技术(技术、系统)主题，观察者网专访了华为企业BG全球政务业务部总裁岳坤。

【采访/观察者网编辑/周】

观察者网：岳总您好，我们注意到您近期的公开演讲中，对城运中心（城市运行综合管理中心）评价很高，“一网统管”理念的机构载体—城运中心，是否可以理解为是智慧城市建设在流程和组织上，业已形成了一种最佳实践？

岳坤:你好，市交通中心，我认为它确实是一个划时代的组织。我们已经做信息系统和项目很多年了。智能城市的概念由IBM提出已经有十几年了。同时，应急、公安、教育、医疗各个部门和线路都有自己的智能系统。应该说，这些智能系统在过去发挥了很大的作用。

目前这些制度可能并不完善，但从唯物史观的角度来看，在当时的历史条件下，这些制度无疑是最好的选择。这也是我和很多原系统的用户和建设者交流时的强烈感受。没有这些系统的基础，今天的信息化、云计算、数据访问都无从谈起。没有烟囱，没有数据。没有数据我们怎么过？

例如，我们可以看到，近年来各地在智慧城市建设方面进行了很多组织创新的探索，比如有的地方称之为大数据中心的大数据局，有的地方称之为政治统计局。这些机构在打开烟囱和横向收集数据方面发挥了巨大作用。

正是系统上云数据的热潮打破了数据访问的技术瓶颈，就像我们先修了铁路一样。至于列车如何在上面运行，取决于下一个组织和流程的创新，但大数据局等组织的贡献是前提。

接下来，我们来谈谈城市交通中心。它扮演的是第一个角色，也就是在打通这些数据之后，它实际上扮演的是用户的角色。

有机会可以去上海、黄埔等城市交通中心。

过去各地在智慧城市建设中形成了很多“参观项目”，即有人来参观就开工，参观代表团离开就停工。实际系统和参观是两回事。但和黄浦区城市交通中心一样，他实际上是7X24小时值班，所有的工作流程都在上面运行，真正从“看”的系统变成了“用”的系统，特别像一些大型企业集团的总控制室。

城市交通中心的第二个功能是解决“买的人不需要，用的人不买”的问题。城市交通中心建立后，作为用户，他们在使用时会思考系统应该是什么样子。用户和购买者的结合可以提供有价值的反馈和改进建议。

还有第三个作用，就是在智慧城市的整个规划建设过程中，顶层设计中的规划“构图”可以相对粗糙一些，给城市更多自发“生成”的空间，而城市交通中心的工作团队作为每天使用和思考的人，会有很大的主观能动性，会成为构图和生成两种机制的结合点。未来，它会有生命力，会继续发展演变。这是我的看法。

观察者网：能否分享一下华为在推动‘一网统管’落地上，给您留下深刻印象的案例？

在岳坤：,有很多案例，例如，12345市民热线通常在接到电话后会出现问题。运营商A认为应该由1号部门处理，但却发给了运营商B，后者根据自己对规则的理解认为应该由2号部门处理。现在法律法规很多，每个操作人员理解不同，很容易对工单的分配产生争议。

为此，我们在白云区做了以下做法：让机器学习相关法律法规，学完就上机制：收到需求后，机器粗略筛选，筛选后机器提示85%的可能性要由业务部门处理。这时候都是人工检查，80%到90%的情况下机器判断都是准确的，这样可以大大提高人们的处理效率。我记得他们以前有十几个接线员，现在两个人就行了。

此外，12345热线配送调度实现了自动化、智能化配送。有了IT系统承载，效率就不一样了。

现在很多地方，12345的时限可以从受理到处置，变成三个小时，不容易。为什么能做三个小时！因为数据和流程在系统中自动运行，而不是人在运行。

此外，系统自动处理后，整个处理过程都有标记，哪个环节就是处理时间，精通行政事务流转的“老法师”能判断清楚哪里需要改进。

观察者网：您提到的政府里“老法师”，对

每个行政事务处理环节需要多少时间，能给出比如两个小时之类的标准，这很类似于企业软件领域所讲的行业知识或者专有知识，那么我们在实施智慧城市项目的时候，是不是也面临如何梳理这些专有知识的挑战？

岳坤：一方面我们确实要把政务运转中的很多专有知识，探索用系统体现出来，另一方面也需要业务流程的再造和打通。

观察者网：华为智慧城市方案里特别强调咨询，实施和运营这三块是并驾齐驱的关系。是不是可以理解为华为面向政府业务的服务团队分工在调整，加强咨询和运营的力量？

岳坤：华为企业文化，第一句话就是以客户为中心，也要求我们的伙伴以客户为中心，一网通办也好，一网统管也好，任何一个企业，要单独把一网通办或一网统管这个事全干了是有难度的。因为这是一个跨领域的复杂系统，我们的合作伙伴可能在城管，在环保等垂直领域做了很多年，做得也非常好，大家都是认可的，但是一个专注做a领域的合作伙伴，突然说我把bcd也都做了，其实对他是有很大难度的，依靠我们现有合作伙伴的架构很难完成。

所以我们目前针对三个跨领域系统：一个是智慧城市，一个是智慧财政，还有一个是智慧机场，华为公司将会跟伙伴一起，从客户的需求出发，到解决客户的问题作为闭环，共同探索去做好这些工作。

我们从客户的需求出发，到解决客户的问题，就会发现客户的需求要通过咨询来生成，很多客户不一定能够搞清楚自己的需求是什么。咨询就是不停的启发你，找出你最根本的需求是什么，你为什么有这个需求，这个过程其实很重要。

咨询以后，根据客户需求确定架构，把功能模块组装起来，这个叫集成，集成之后再帮助客户做到会用，就是辅助运营。

所以我们在咨询、集成、辅助运营三个领域，会去做一个尝试。咨询的时候，有咨询的伙伴，集成的时候有集成的伙伴，辅助运营有辅助运营的伙伴，都是领域内优秀的、客户很认可的伙伴，一起做好客户服务闭环。

华为公司做咨询-集成-辅助运营的核心，是为了更好的做好“被集成”，我们客户的需求现有合作伙伴无法满足的时候，就需要华为来把伙伴们的能力串起来，归根结底是为了更好的服务我们的客户。