人力成本占比多少合理,人力成本分析

如何有效控制人工成本是人力资源管理的重要组成部分。如果掌握了人工成本分析的方法，管理者可以很快对自己企业的人工成本现状有一个清晰的了解。有了这样的认识，要解决的问题就是如何对症下药。我们常说“预防”，预防必须先于治疗。在问题出现之前，控制人工成本无疑是最有效、最有益的方法。

一、总成本控制方法

劳动力成本不是雇主和雇员之间的游戏。人工成本的控制有以下表现：人工成本的控制不等于降低人工成本；人力成本的控制不等于员工收入的减少；员工收入较高并不意味着劳动力成本高。

简单来说，对劳动力成本的控制不是降低劳动力成本的绝对量，因为绝对值必然会随着社会的进步而逐渐增加。因此，控制人工成本就是降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争力；人工成本的控制是为了降低人工成本在销售收入中的比重，增强支付人工成本的能力。要控制人力成本，就要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源开发能力。

如表7-1所示，为某公司人工成本计算表。

表7-1某公司人工成本计算表。

按照历史数据法，人工成本率计算为8%，其中有效成本占7.8%，无效成本占0.2%。今年的销售目标至少要6亿元，8.5亿元是最高的销售目标，按照直线法计算。

如果使用反向方法，总成本是一个常数。当销售金额达到6亿元时，总人工成本为4800万元，当销售金额达到7亿元时，为5600万元，由销售金额直接乘以8%得到，由历史数据法计算。

按定额分配的方法计算，其固定部分是不会因为销售额增加而增加的人工成本。当销售金额达到6亿元时，固定人工成本为1200万元，当销售金额达到7亿元时，固定人工成本也为1200万元，但当销售金额达到8.5亿元时，人工成本开始增加。如果增加一个副总裁的职位，支出会增加80万元，变动幅度还是比较大的。

当达到6亿元时，可变人工成本为3480万元，固定人工成本为1200万元，因此人员定额法得出的总人工成本为4680万元，按历史数据法为4800万元。同样，当达到7亿元时，总人工成本为5400万元，历史数据法为5600万元。

由于历史数据计算出的人工成本中包含一定比例的无效成本，无效，需要相应做出其他补偿，因此计算出的工资会低于预算。

用这两种方法对比实际和预算的数字，可以看到人工成本率从7.8%下降到7.71%，如果销量再增加，就是7.69%。因此，随着销售规模的增加，如果产品结构变化不大，整个人工成本率是下降的。

【案例一】让人们发挥更大的战斗力。

不裁员不降薪可以弥补无效成本的损失，因为可以通过劳动管理提高生产效率，让500人发挥1000人的战斗力。在经济低迷时期，市场环境瞬息万变，往往让企业措手不及。一家位于广东的制造科技公司，是布鲁明顿管理咨询有限公司的客户，最近感到一阵寒意。

经对Bermington进行诊断后，发现公司排班不合理，原排班由生产主管人工操作，存在以下两个问题：一是造成人员短缺，进而造成停工、产能下降、业绩下滑；第二，有时人员过剩，导致工资和加班费无效，从而无法达到生产率目标。

有一家工厂，员工1.2万人，平均每月加班费300万元左右。采用先进的人工管理方案后，公司因优化排班降低了15%的加班费，提高了数据的准确性和真实性。一年后，仅加班费就可以节省45万元。克罗诺斯最初在希腊神话中是时间之神的意思。如果说“时间就是金钱”，那么kronos守护的不仅仅是时间，还有企业的成本和效率。

二、年度工资总额控制方法

为了通过预算工资来控制成本，我们将使用上一章提到的“蓄水池”理论。

当月预算工资=当月实际销售额有效人工成本率

（一）七种情形

表7-2是某公司的工资预算总额。

表7-2公司年度工资总额预算

实际发放工资时，员工的工资要根据员工总数分为两部分，一部分是固定的基本工资，另一部分是当月变动的绩效工资，然后根据预算与实际工资进行对比。

案例一假设实际工资=预算工资，基本工资：绩效工资=3: 1。

假设付出的工资等于预算的工资，就说我预算了多少，我就全部付出。我的预算是直接用我的常数乘以销售额。这是我的预算工资，所以我会全部分配。工资全部发完后，你会得到一个百分比。

如果这个月的销售额是5000万元，那么预算工资就是

是390万元，员工总人数2500人，基本工资292.5元，绩效工资97.5元，这是按照直接比例算出来的。

如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3∶ 1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个人。

情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。

如果固定的基本工资增加到300万元，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。

通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万元增加到300万元，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。

情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了，也即减员增效。减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。简单来说就是减少员工，增加效率，增加效益。

企业减员增效有重要意义，一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。减员增效是国有企业改革中一项长期艰巨的工程，同时在市场经济下随着企业的优胜劣汰，经济性裁员也将经常性发生。

通过主辅分离辅业改制分流安置企业的富余人员，是国有企业实行减员增效的重要形式。这项政策充分考虑了社会各方面的承受能力以及我国面临的严峻就业形势，是国有企业在改革实践中的一项创新。通过主辅分离方式分流富余人员，可以发挥国有企业的优势，最大限度地挖掘国有大中型企业的内部潜力，把国有企业内部的生产力进一步释放出来。同时，辅业改制后参加改制的职工仍有就业岗位，改制后的辅业单位在新的机制下得到了更快更好的发展，还可吸纳更多的富余人员。企业主辅分离，主业发展壮大后，也会带动相关产业包括众多的中小企业的发展，从而也可提供更多的就业岗位，实现促进再就业与减员增效的有机结合。

【案例2】减员增效“软着陆”

富余人员过多一直被视为国有企业深化改革的包袱，如何轻装前行，有的企业采取“一刀切”方式，快刀斩乱麻，但仍然斩不断、理还乱。某钢铁公司采取减员增效“软着陆”的方式，也即“渐进式改革”模式，11年减员47000多人，迎来企业历史上发展速度最快、经济效益最好、职工受益最多的黄金时期。

第一步是扶上马，送一程。该公司把剥离的单位先后组建成十几个大小公司，实行承包经营，在政策上给予扶持，如内部市场“先内后外”，享有外销产品定价权，折旧费自提自用权等，集团在3年内按800元、400元、200元标准对职工工资进行补贴，让职工在心理上易于承受。第二步是彻底断奶。1996年，在企业内部推进以减亏增利为核心的法人委托授权经营，不给补贴，明确责权利关系。第三步是完全推向市场。从1999年开始，该公司又将19个子公司改制成具有独立法人地位的全资子公司，自主经营、自负盈亏。

到2000年，分离的25家非钢铁子公司总体实现扭亏为盈，第二年，实现利润1.13亿元，从前几年亏损4亿多元，变成了新的经济增长点。十年前，曾称自己为“末代厂长”的厂长感叹地说：“现在看来，炼钢厂关门是进步啊！”

案例评点

改革是一个循序渐进的过程，不能急于求成、一蹴而就，必须妥善处理好改革与稳定的关系，把改革的力度与职工和社会可以承受的程度协调统一起来。减少员工总量，减轻人员开支压力来减轻企业经济压力，摆脱经营困境，可大大减少人力成本的支出。

再例如，在销售额固定的前提下，假设还是5000万元，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万元减到280万元，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。

情形四，在销售额固定的前提下，即还是5000万，若坚持3∶1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。就是固定的是3，比重是1，那么增加人员后，当月工资即出现透支的现象。什么意思呢？这个固定的销售额，就是效率，如果我的基本工资和变动工资的比例还是3∶1的话，那么我的基本工资增加了，我的变动工资是不是也增加了？肯定是的。因为有固定的比例3∶1，我拿了60元钱的固定工资，你就要给我20元钱的变动工资。这个变动工资对于每一个人可能不一样，可能由20元变成18元变成15元，也或者变成22元。但我总额就这么多，假若是600万元的固定工资，相应地，我就一定要拿三分之一出来，就要拿200万元作为绩效工资。在这种情况下，你公司就肯定是要亏了，因为你没有增效。没有增效，你却增加了人员，且我的工资结构还是按3∶1去增加，那你就不是增加了嘛，那你就比预算的亏了，公司要亏了。

情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3∶1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。

情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。

情形六，人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。

情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。

销售额从5000万元做到5500万元，工资结构没变，还是3∶1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。

那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？

【案例3】绩效工资如此算

举个例子，某电子公司今年8月份的销售额为5000万元，人力成本率为9%，留下为年终奖准备的1.5%，5000×7.5% =375（万元），即是该企业8月份的人力成本。该公司共有员工450人，450人的岗位工资之和大概为285万元，那么，变动部分的90万元就是绩效工资。如果该企业9月份增加了20人，销售额还是5千万元，假设470人的岗位工资之和为300万元，那么，绩效工资就是75万元。

固定工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，固定工资和绩效工资的比例有6∶4、7∶3、8∶2、9∶1等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的6∶4变成了7∶3的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。

【案例4】计算工人薪酬的180度转变

广州某皮具生产企业，笔者的一个客户，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年，在不减少工人目前收入和尽量地降低生产成本前提下，企业领导进行了180°的改变，计划采取计时的方式计算工人的薪酬。

如果说，以前平均一个小时能生产一件产品，企业付给工人每件产品11元的工资，现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均每个工人一天的收入就是165元，一个月（按30天计）就是4950元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。

如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每天8小时。这样，工人平均每人每天可以生产12件产品，一个月（按30天计）就可以生产360件产品，工人平均每人每月的工资=2000+3.5× 360=3260元，平均每件产品的人工成本约为（2000+3.5×360）÷360=9元/件。

按照这种方式，不但缩短了劳动时间，而且使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从11元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。

绩效工资和固定工资的比例，假若你要我给出一个具体的数字，几比几的话，我是给不出的，我只能回答：不一定，很难说，看情况。这不是故意不回答你，因为各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，那么比例当然会有很大的差距。就拿人力资源经理和销售部经理来说，谁的工资绩效比例应该大一点？人力资源部经理和人事部的文员比，谁的绩效工资比例应该大一点？不能一概而论，即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异。

以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七种情形分析

再来看一下以下七种情形。

情形1：假设实发工资=预算工资，且基本工资∶绩效工资=3∶1

情形2：在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，那么绩效工资总额便减少了

情形3：在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了

情形4：在销售额固定的前提下，若坚持3∶1工资结构比例，则增加人员后即出现当月工资透支

情形5：在销售额固定的前提下，若坚持3∶1工资结构比例，则减少人员后即出现当月工资节余

情形6：在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支

情形7：在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余

对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。

每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得到1万元，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万元，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。

对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，若销售额=77000万元无年终奖金=（60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69）-∑12个月实发工资，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。

再回到案例上，如果销售额做到6亿元的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6亿元乘以7.8%，7亿元乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。

其实天下的游戏规则，都有一个共同特点，人们都很害怕黑暗，都比较向往光明，如果我们预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是a等，你的工资将是多少，b等将是多少，一年下来考核都是a等，将会加两级、三级工资，是b等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非，为员工也为企业减少很多烦恼。十月份的工资我们都知道了，那你就看十一月份的工资。十一月份的工资是多少，那你看明年调整，我们每个人都想多加工资嘛，想不想，怎么才能多加工资呢？去烧香、去拜佛、去巴结老板娘、去拍老板的马屁有用吗？没用的，那怎么办呢？如果你公司的制度规定，要加五级工资，你就必须参照年度考核，想达到90分的话，继续推算。

三、定性分析法

细分成本中心，将责任下移这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。

【案例5】责任逐级下移

如果老板要求总经理完成8亿元的销售额，增长5%的净利就是4000万元的利润，那么总经理就要倒推计算材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例如果是8%，他就会告诉人力资源总监，我要你降到7.8%。人力资总监就开始紧张了，人力资源总监说：我管不了这么多，我给几个大的部门，直接让他们去管，生产部有两千多名员工，生产部经理还管得着这么多吗？给他个折扣吧，本来应该是3.0%的，就给他甚至2.8%吧。以此类推，逐级将责任下移。如果说你加一个人，加一个工资都要问老板，老板辛不辛苦啊？老板当然辛苦了。

将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。

【案例6】责问人员离职率高的罪魁祸首

据悉，在半年内半数软件公司的员工离职率超过20%，致使公司人员离职率高的罪魁祸首是谁？进一步分析发现，薪资是中国软件从业人员高离职率的重要原因。调查显示，工资越高，员工离职率越低。员工离职率在10%以下的企业，其平均年薪为71380元人民币，是离职率在20%以上企业平均年薪的1.4倍。

目前中国仍缺乏技术与管理兼备的软件人才，人才的短缺性使技术管理人员的工资在整个薪资体系中处于较高的层次。以技术部经理为例，其平均年薪为13.2万元，是行政部经理的2.18倍，高出财务部经理4.2万元。而技术主管的平均年薪为7.2万元，是人事主管的1.7倍。

而软件人才在中国仍处于中高薪阶级，调查指出，从事基本编程工作的电脑程序员，其平均年薪为4.8万元，高者可以达到8.2万元，而且整个从业族群非常年轻，平均年龄仅为26.3岁，平均从业经验为3.8年。另外，对产品进行性能测试的软件测试技术人员，其平均年薪为5.9万元，高者可以达到10.6万元。

管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，那么，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。

四、人员控制法

人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。

比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就迅速做完了。

所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。

员工流失是企业人力资源管理质量的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映，是企业缺乏稳定性的表现。如何控制企业员工流失是许多企业当前面急切解决的问题，因为，员工难招和留不住人更显得岗位空缺的严重性。

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