全面预算管理流程哪个最重要,全面预算管理流程讲解

一切都是提前做的，但没有什么是提前做的。

全面预算管理主要包括预算编制、预算控制和预算分析三个部分。这三个部分分别涵盖了活动前、活动中、活动后预算的三个阶段，实现了预算的全过程、全路径管理。

一、总论：

预算编制根据公司实际情况选择零基预算或增量预算编制方法。

预算控制的关键是细化目标，按年编制，按月分解。支出严格按照预算数管理，必要时通过信息技术手段进行管理。

预算分析主要是找出月度/累计预算目标与实际实现目标的差异，并将差异结果及时反馈给预算单位，并要求及时反馈，财务部门可以独立给出反馈建议。

二、预算编制：

公司的目标分为财务目标和战略目标。预算是财务目标的载体之一。当然，财务部是编制预算的主力军，但绝不是财务部一个人的事。

如果只是财务人员在办公室埋头苦干，然后找老板反复推导修改数据，那么这不是一个好的预算方法。

因此，财务人员应带头成立预算编制小组，由最高领导担任前端组长，财务副组长。同时，还应设置人力资源负责人为副组长，其他部门负责人、主管为组员。最好以红头文件的形式发行，形式要正式隆重，两手都要硬。

机构成立后，会议必不可少，公司各部门的负责人和主管都召集在一起，一切准备就绪，只需要东风。这是提前做好的财务预算编制工作，只有充分做好准备工作，动员会才会有效。

动员大会简短扼要，目的只有一个：分配任务。

一是工作时间节点，严格按照规定的时间节点完成阶段性任务目标。

二、讲解预算模板，一个好的预算模板，可以大大减少部门预算的工作量，预算数据环环相扣，逻辑清晰，数据统计方便快捷，为后续的预算控制和预算分析埋下了坚实的基础。

当然这需要财务部做大量的准备工作，尤其是增量预算，需要前期的数据作为参考。当然，如果是正规的大公司，已经做了很多年的预算，那么这一套就基本成熟完善了，可以照葫芦画瓢，省时省力，不用多说。

经营目标责任书涵盖财务目标和战略目标，其中财务目标包括：主营业务收入、经常性净利润、经营净现金流、支付率、期间费用率等指标；战略目标包括：研发进度；d项目、重点科技项目、新产品市场占有率等。

财务预算不是简单的数据积累，而是一个事实，只有发生了什么事情，才能分配资源，也就是人、钱、物。这是怎么发生的？一般做swot分析。一般内部和外部分析，内部优势和劣势；外部机会和威胁；在宏观层面，从宏观的政治、经济、社会、文化、科技等方面来看，毕竟很多行业都深受政策的影响，比如医药。从中观行业来看，如行业生命周期、潜在进入者、替代品、上下游客户和供应商的竞争强度、行业竞争对手等。这与单位领导的深度思维能力有关。很多领导都是商业出身，不擅长写文章或者很少关注。政策稳定了，他们就可以吃饱饭了。一旦市场突然变化或者其他紧急的事情，他们只会抱怨别人，找客观的理由。

其实，商业计划的编制，是相对于医生对患者进行全面的体检，然后根据体检报告，给出相应的措施，让他们更健康、更强壮，从而达到治未病、强身健体的效果。商业计划书的编制绝不是一个人或高层领导的事，而是公司中高层管理人员的管理智慧体系。它需要经历多个阶段，反复讨论和头脑风暴等。充分发挥民主重整精神，最终完成终稿并提交上级审议。有点类似研究生论文的意思。答辩通过后才能执行(毕业)。

初稿完成后，将进入预算答辩阶段。部门负责人将解释业务计划的思路、措施和保障，并回答预算评委的提问。如果业绩达到预期，一次性通过。不符合要求的，只能会后修改，再单独上报领导。重复的动作也很常见。

预算防御很重要，相当于一个相互结合、相互碰撞的过程。也是各部门展示风采、争夺资源的过程，也可能是节能降耗、降低成本的过程。如果提前做好充分准备，主持到位，可以取得意想不到的效果。

许多私营企业在执行预算方面的效果并不令人满意。一是准备水平有限。其次，灵活性占主导地位，他们不愿意被预算束缚。当然，这不能说是错的。预算会增加人力管理成本，还可能导致僵化等。企业只有进入良性循环，才能逐渐摆脱人治，进入三方代理模式。当股东不负责直接经营时，职业经理人需要一个目标评估和过程管理的工具。

所以，预算不是万能的。从不同的角度，有不同的要求。

在总体预算目标最终确定后，每个部门将按月细分。里面有很多形式，当然还有专门的预算工具。公司以前没那么先进，但还是用excel。然而这张桌子设计得很好，是大师的作品。里面的公式都是相互关联的，配合各种图表。月度目标分解后，新的一年开始了，即每月跟踪目标完成情况，月度预算差异分析即将开始。

预算，我的理解并不完全来自现实。双方博弈的因素占很大比例，所以预算也是一个讨价还价的过程。上级批准预算的人可能不太了解后面操作的实际情况；为了一己私利，预算制定者不可能干净利落地分析自己，导致预算编制过程中出现很多主观偏差。当然，如果有明显的问题，财务人员也会发挥专业精神。毕竟高质量的预算还是能代表财务人员的水平和能力的。

三、预算控制：

有些事情需要过程控制；有些事情需要结果导向；有

的事情既要过程控制，也要结果导向。

如果是全面的预算管理，我认为过程控制是必要的。不是说有了过程控制，就一定有好的结果，也不是说没有过程控制，就一定没有好的结果，两者没有必然的因果关系。

怎么做预算的过程控制？我没有太好的经验和办法，因为这主要是一把手的责任和担子，财务只是辅助和参谋。预算相当于马的缰绳，走哪个方向，取决于骑马的人。

1、程序控制：单个的预算单元都有对应的责任人；月度干部例会重点讨论预算完成进度；季度董事会例会汇报预算完成季度；半年度总结分析预算差异，必要时进行人事变动；年度预算完成情况直接和人事、奖金挂钩。

2、实质控制：财务部在完成月度财务核算工作之后，要把财务数据转换成预算数据，按预算口径编制预算完成情况汇总表。通过本月实际数、本月计划数、本月计划完成率；本年累计数、本年同期累计计划数、本年同期计划完成率；年度计划数，年度计划完成率；上年同期累计数、同比增长率等数据的横向、纵向对比，进行预算的初步分析。其中对应收账款、存货、成本变动率等重要指标可专门细化分析。

3、信息化控制：预算指标很细很繁琐的话，更有利于结果的达成，但是不利用预算的过程控制。如果要投入较多的人力物力的话，可能得不偿失。

因此，利用现代信息化的便捷工具成为预算管理的必要手段。不过目前这一块一般公司也未必有多先进，开发软件的如金蝶、用友，在预算模块其实发力不大，主要还是标准不统一，用户预算需求不一，开发难度大且成本高。因此，在信息化进行预算控制的时候，主要是控制资金的支出预算。成本低，便于操作的就是oa系统。

四、预算分析：

汇总筛选后的数据，不能仅在财务手上睡觉，也不能一发了之，据过往的经验，没人会去翻看繁琐、枯燥的数据的。必要时可组织专门的例会或者对预算差异较大的责任人一对一沟通。书读百遍其义自见，要培养业务部门人员的行为习惯，需要大量的付出，可能值得也可能不值得。

每个预算单元、每项费用科目都对应了一个预算号，这个预算号就是日常申报资金的源头和基础，有预算号的资金支出，不一定能被批准，没有预算号的资金支出，就只能走预算外流程了。不同预算号之间不能相互串联和挪用，同一预算号月度结余可流转至下月，但跨年作废。也有预算调整方案，比如在多少比例以内，相互调剂，取决于公司对预算的容忍程度。容忍度高的，可随意调整，容忍度低的，调整费劲且审批环节众多。

预算分析注意多从主观上找原因，避免都归结为客观原因，并呈送一把手或在月度例会上进行简要预算分析报告。

在实际实施过程中预算工具能运用得好的话，可达到理想效果。归根结底，预算管理，只是财务管理的一个工具而已，我们不是为了做预算而做预算，公司没有达到那个阶段，为赶时髦，强推全面预算管理，只会照猫画虎，适得其反。

全面预算比较适合大公司和管理比较规范的公司，如果是创业阶段或者处于成长期的公司，大可不必那么复杂。

总之一句话，预算只是工具，顺手就用，不顺手就不用。理论一定要与实践相结合，在实践中创新性地开动脑筋，为强化管理、提质增效、推动高质量管理而服务。