华为管理干部的10大思想、2大机制

华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮，让华为拥有一支强大的干部队伍。

【一】华为干部管理之道与任正非干部管理思想

我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。

1.抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工

1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。一个叫考评部，一个叫干部部。这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。

华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。

2.任正非的干部管理思想

任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。

第一，重视干部。任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。所以干部队伍是一个组织的“压舱石”，也是一个组织应对外部不确定性的根本保障。

第二，干部队伍导向。任正非提出，华为一定要选拔那些品德好、考核结果好、有领袖风范的干部担任各级一把手；选拔干部一定要有强烈的进取精神与敬业精神；干部一定要有激情，没有干劲的人不能进入公司的高层。如果这个干部没有敬业精神、没有激情，他的职位是要调整的。

第三，干部从哪里来？任正非认为，干部是“打出来的”，不是培养出来的。选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头，他引用一句古语，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”就是强调干部一定要从基层干起，一定要贴近一线，一定要经过基层的历练。任正非讲：“上甘岭时候的干部将军是打出来的，华为要大胆从火线之中选拔干部，在战壕之中提拔干部。”华为坚持从成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。干部都要有“真刀实枪”的作战能力，能够带队伍、打胜仗。

第四，用干部。任正非提出，用人一定要用人所长，对干部不要求全责备，有能力有领导力的干部往往有个性，优点特别突出的人缺点也一定是突出的。往往“歪瓜裂枣”的干部是最有战斗力的。所以他提出，“有洁癖的人做不了领袖”，你这个人有“洁癖”，说明你不贴近一线，不接近群众。从来没有在污泥之中待过，你不可能出淤泥而不染，这种人是没有免疫能力的。

任正非特别强调用人要有灰度思维，尤其是对干部。他认为一个领导人最重要的素质是三个，一是把握方向，二是掌控管理的节奏，三是合适的灰度思维。在处理犯了错误的干部的时候一定要有包容心。所以他提出：“在明处高高地举起拳头，但是私下要轻轻地放下安抚，对犯错误的干部不要一棍子打死，但是也不能放任纵容，对事要旗帜鲜明，对人要宽容妥协，审视一个干部的缺点时一定要看主流，要多看他的优点，但是这个干部如果道德品质上不行，那要一票否决。”

第五，强调干部培养人才、带队伍的责任。他提出，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上是华为的接班人，就永远不可能成为华为的高级干部。

第六，干部要不断地自我批判、自我超越。他提出，干部在进行自我批判时，须不要脸面的、触及灵魂的自我批判，升迁快的干部都是那些善于自我批判、自我改进的人，“从泥坑里爬出来的人才是圣人”。

第七，一定要强调干部的流动性。强调干部的循环流动和干部的周边工作经验，强调领导干部既要在一线基层干过，又要在总部干过，上下流动，左右流动，干部能上能下，工作能左能右，任正非认为干部队伍只要做到循环流动，“组织这一水池子的水就不会腐臭”。

第八，选拔干部一定要强调责任结果导向。任正非提出，我们强调以责任结果导向的组织与干部考核机制。衡量干部好坏，绩效是必要条件和分水岭，所以他用了一个形象的比喻：“茶壶中的饺子我们是不承认的，因为你把饺子放在茶壶里面煮，这饺子倒不出来，出不了绩效。”

第九，干部一定要能上能下。要将干部能上能下常态化，对干部一定要有竞争淘汰机制，主管级要实现每年10%的末位淘汰机制，通过末位淘汰机制迫使干部自我学习、自我提高、科学奋斗。

第十，强调干部管理一定要“三权分立”。华为干部管理就有人力资源部、人力资源委员会、党委会。人力资源委员会主要是对重要的人事问题作出决策；人力资源部是专业机构，主要提供专业意见；党委会主要监督干部的道德品格，党委会有一票否决权。他提出，“我们要建立使用权和管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权、评议权和审核权、否决权与弹劾权的三权分立的制衡制度等的实施”，提出对干部既要信任又要加大内部监督控制。

【二】两大机制防范和铲除组织“三大毒瘤”

任何一个企业做大了以后，到一定规模、有了一定的市场地位，尤其是高层干部权高位重之时，企业容易滋生“三大毒瘤”。

第一个毒瘤是“山头主义”。很多干部拥兵自重，搞自己的利益群体，根本不听集团总部号令，山头做大了还会挑战老板权威，尤其是在一个股权极度分散的组织中，所以要遏制“山头主义”。

第二个毒瘤是高层干部有了资源和权利后，容易滋生腐败，如关联交易、任人唯亲、贪污腐败。所以一个组织不能遏制腐败，就会溃烂。

第三个毒瘤是高层干部的惰怠。很多干部有了一定地位后开始懒政，不愿意到一线去，没有激情，开始追求享乐。如果组织不能遏制惰怠，惰怠就会像病毒一样在组织内传播。高层干部如果惰怠，组织就会得传染病，失去活力，没有战斗力。

如果组织不能及时发现、抑制和割除这“三大毒瘤”，堡垒就会从内部攻破。任正非警示华为：“我们就像是双翼的神马，飞驰在草原上，没有任何东西能够阻挡我们前进的步伐，但是内部的惰怠和腐败会阻止我们的步伐。”

那华为是怎么破除“三大毒瘤”的？华为创造了两种高层干部管理机制，轮值CEO制度和EMT团队自律宣言。这两种机制有效地抑制和割除了这“三大毒瘤”。

1.轮值CEO制度

华为从2004年开始推行轮值CEO制度，今天叫轮值董事长。企业有七位常务副总裁，负责企业日常经营管理决策，七位常务副总裁轮流担任CEO，半年轮值一次。轮值CEO的主要职责是三项：一是负责提出经营决策会议的议题；二是主持经营决策会议；三是监督跟踪经营决策执行。

轮值CEO制度的好处，我觉得有几个方面。一是使得整个企业决策体系保持动态平衡，企业大了以后不再追求偏执的发展，而是动态平衡发展。比如，这一届的轮值CEO是激进的，可能下一届的轮值CEO又属于保守谨慎的，能往回拉一点，这就使得企业的决策体系保持了整体的动态平衡发展。二是从体制上制约了山头主义。轮值CEO只有半年任期，在股权分散的体系中，轮值CEO没有时间，也没有条件形成自己的山头。群体智慧和适度民主加适度集权的组织决策机制，一旦企业里出现山头马上就能被削平。三是这个制度使得企业从老板的个人智慧走向了群体智慧，从老板个人拍脑袋决策走向了群体决策。企业大了以后，不能像创业时期完全靠老板拍脑袋，老板不一定对所有新的业务领域都看得准，船大难掉头，要保证方向正确。

组织要保证方向正确，就要改变决策机制，要从老板个人决策转为群体决策。中国很多大企业出问题就是因为所有决策都交给老板一个人，从创业到做大都是老板决策，一旦脑袋拍错了，决策失误就是最大的失误，而华为这一决策机制保证了决策理性。

2.EMT团队自律宣言

华为创造了一种EMT团队自律宣言制度，要求高层干部严于律己，要进行自我批判，始终充满激情，绝不能腐败。从2005年开始，任正非敏锐地感觉到华为做大以后（那时候任正非已经成为世界三大通信设备供应商），高层已经有了一定的权力，华为最大的风险不是来自外部，而是内部干部的腐败和惰怠。

为了保证干部廉洁自律，华为在2005年12月就召开了EMT团队民主生活会。会议议程第一项是大家做出宣言，宣誓作出郑重承诺；第二项依照EMT宣言一条一条自查自纠，有没有关联交易，有没有任人唯亲，等等。任正非经常讲，“能从泥坑里爬出来的人才是圣人”“有洁癖的人当不了领袖”。干部只要能认真改正错误，还能继续得到公司重用，但如果隐瞒不报，一旦被查出来就是一票否决，坚决下台。干部自查自纠的结果要公开，接受全体员工的监督，这就使得高层干部的权力被放在阳光底下晒，权力被关进笼子，通过宣言的形式和制度化保证高层不能腐败、不能惰怠。2011年开始，EMT宣言的形式被固化为一项制度，后来不仅是高层要做团队宣言，各个中层、基层也要搞团队宣言，所以EMT团队自律宣言每年举办一次宣誓大会。高层管理团队必须严于律己，率先垂范，成为公司核心价值观道德的楷模。

华为EMT自律宣言的内容主要包括三大方面：

第一，高层干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬，不能通过下述方式获得：①绝不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中获取私利，包括但不限于采购、销售和合作外包等，不以任何形式损害公司利益；②不在外开设公司，参股别的公司，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易；③高层干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私分明。这三点就是所谓高层干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬。

第二，高层干部要正直无私，用人五湖四海，不能拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风。

第三，高层干部有自我约束能力，通过自查自纠自我批判，每日三省吾身，以此建立干部的自洁机制。